通用电气CEO伊梅尔特的新世界（图）

完成400亿美元超级订单耗时需要多久?答案是13年。作为1896年道琼斯工业指数名单上唯一幸存至今企业的董事长兼全球CEO，杰夫˙伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)有的是耐心。

2013年11月的迪拜航展上，仅用两天时间，他治下的通用电气收获了400亿美元的发动机订单—几乎相当于朝鲜的国民生产总值，这一成绩令其竞争对手普惠(Pratt & Whitney)、罗尔斯˙罗伊斯(Rolls-Royce)几乎颗粒无收。采用全新材料、冷却技术、气动力设计的GE9X发动机是此次航展当之无愧的明星。作为波音777X系列飞机的唯一选型发动机，GE9X是通用创新研发的集大成之作，其60:1的增压比创下燃气涡轮航空发动机历史之最。其叶片数量仅16片，是目前所有的双通道客机发动机中最少的。由于其核心机采用陶瓷基复合材料，与金属部件相比，强度增大一倍，耐热性能亦显著提升，而重量仅有其三分之一。借助GE9X，每架飞机每年可为航空公司节约1100万美元。

GE9X发动机堪称伊梅尔特王朝的皇冠。“当你乘坐飞机的时候，往窗外看会发现巨大的飞机发动机，那可是GE而不是Google做的。世界上也只有两家公司在这个领域基本接近GE所做的事情。”伊梅尔特骄傲地对《环球企业家》说。

在某种程度上，它也是伊梅尔特远见和豪赌的产物。仅2014年一年，通用电气用于GE9X的研发费用超过10亿美元。其研发历时超过十年之久，且几近夭折，很少有人知道，这一最具戏剧性的决断竟是伊梅尔特最艰难的时刻做出的。

9˙11事件发生前三天，伊梅尔特接任通用电气 CEO。当时，航空业面临灭顶之灾，多数人对其前景顾虑重重。事实证明亦是如此—在9˙11之后的4年间，美国航空公司亏损总额高达250亿美元。

令人惊讶的是伊梅尔特却并未因此陷入恐慌。相反，通过贷款和其它融资方式，他拯救了一些濒临绝境的航空公司，并对其加大赌注。通用电气的飞机租赁业务也迅速壮大，并与全球超过200家航空公司有业务往来。此外，它还成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商，80%的订单来自除美国之外的市场。

即使在2008年金融危机之时，伊梅尔特仍孤注一掷将航空领域的研发增加一倍。此举使得通用电气每年而非十年能够推出一款新型引擎和燃气涡轮机。“你想在行业持续领先就要有很好的承诺，在特别困难时，你要能够做艰难的决定。我们这样做赢得了客户信任。”伊梅尔特说，“在最好的时光一般交不到最好的朋友。”

初试

走马上任之际，他的周围一片惨淡：全球经济滑坡、9˙11的巨额索赔、塑料市场利润率暴跌、电力系统需求锐减，飞机业务也进入下跌周期。他被诟病杰克˙韦尔奇(Jack Welch)时代连续10年两位数增长的利润止步。2002年及其之后的两年，通用电气的利润增幅分别只有2.9%、7.1%和6.6%─这样的数字与杰克˙韦尔奇相比黯然失色。

更糟的还在后面。在金融危机初露端倪时，伊梅尔特警觉地看到其金融部门的巨大泡沫─这让它危险地暴露在2008年年底的信贷紧缩打击之下。伊梅尔特被迫充实储备金，并重组通用金融。在金融危机达到顶点的时候，公司股价骤跌至1991年以来的最低水平，几经恢复，其股价最多仍只是韦尔奇时代最高值的一半。

这并非伊梅尔特的首败。1994年，由于原材料成本上涨，他所在的通用塑料部门亏损高达5000万美元。在年会上，他不得不尴尬地从晚宴上早退。韦尔奇发现并叫住他说：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特只好回答称：“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”最后，他不但保住了自己的工作，还取代了韦尔奇，并向世界显示他如何领导这样一家声名显赫的公司─其创始人是发明大王托马斯˙爱迪生(Thomas Edison)，它是美国工业王冠上的明珠、超级CEO的黄埔军校。

与前任韦尔奇一样，伊梅尔特在45岁时晋升为CEO，他已花费整整13年打造“伊梅尔特王朝”。绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网˙˙˙˙˙˙任何最前沿的趋势都会成为纳入GE的企业战略。伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健等。而全球化被视作他对GE最大的改造。一个数字或能证明这一切─2001至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。

若无意外，依照通用电气长久以来的惯例，伊梅尔特仍将有七年时间在其中留下自我印记。博斯咨询数据显示，大型公司首席执行官的平均任期仅为6.3年─留给他的时间显然则长的多。

《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的作者吉姆˙柯林斯(Jim Collins)对这一现象评价说：“100多年来，通用电气公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”此言不虚。通用电气诞生以来总共只有过9位领导人，这一数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。更令人讶异的是其每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，进而带来GE的生生不息─这种周期性的革命所取得的连贯性堪称惊人之举。

伊梅尔特亦迥异于其前任。杰克˙韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及;韦尔奇通过不断制订并实现具体的盈利目标来博取华尔街的好感，伊梅尔特则将资本市场的短期目标至于次要位置;韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家;韦尔奇倾向于通过并购实现增长，他的时代盈利增长近40%来自并购，而伊梅尔特的并购并非直接着眼于利润，他更在意能否形成持续增长的创新能力;杰克˙韦尔奇津津乐道于普鲁士将领卡尔˙冯˙克劳塞维茨(Carl Von Clausewitz)的理论，认为“公司的核心不是战略，而是理念”，他的理念简而言之为“如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要”，伊梅尔特则更脚踏实地，他从不自诩为理论家—而是“可没有那么深邃”的“纯粹的商人”，其核心理念更为简单—“我们必须自行谋求增长”。

韦尔奇曾提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划(即闻名遐迩的六个西格玛)。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他坚信凡是不能与顾客接触的业务应全部实行数字化或外包出去。他亦将希望寄托在了服务上。以运输业务为例，GE甚至与铁路部门合作计算火车的最佳行车运营路线，以此牟利。

将通用电气从一家典型的美国公司转型为全球化公司，是伊梅尔特所梦寐以求的。他笃信的一点是如果不在全球各地买卖产品和雇用熟练员工，那么这家拥有122年历史的公司就会比现有在规模小。他又是“交易文化”的反对者—在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。在这些人看来，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车，如果某匹马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。GE一度形成了某种惯性：宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。

他反对只是通过财务改善，而非运营改善实现增值的交易。较之于长远，他也不简单地看利润。“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，否则就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”伊梅尔特曾这样说。

不过，伊梅尔特并不会反对大型交易，有时并购亦是必须的。自从爱迪生通用电气(Edison General Electric)在1892年与其竞争对手汤姆森˙休斯顿公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收购的传统便一以贯之，它亦因此成为实业界大鳄，美国创新精神的象征。伊梅尔特曾因投资回报较低，以76亿美元将旗下再保险部门，授予瑞士再保险公司(Swiss Re)。也曾在一周之内，斥资 140 亿美元收购了维旺迪环球公司(Vivendi Universal)，又投资 100 亿美元买下英国造影剂公司安玛西亚(Amersham)—这是通用电气公司有史以来开价最高的几笔交易之一。

GE最近一笔引人注目的大收购则是GE以169亿美元收购阿尔斯通。两者在能源设备上有诸多类似产品，在蒸汽轮机、燃气轮机技术方面互补，海上及陆上风电也各有所长，这一合并将催生全球性能源设备及服务的新超级巨头。这被视为伊梅尔特全面提速的标志。

妙招

关于如何继续保持增长，伊梅尔特有两个举措：一是持续开发新技术，并投资新兴市场;第二则是简化业务流程并培养优秀人才。为了抵御周期性波动，伊梅尔特乐于研究经济周期。长久以来，通用电气的业务依此习惯被分为两大类：一类是长周期性业务，如飞机引擎部门;另一类是短周期性业务，如塑料和家用电器。对伊梅尔特而言，驾驭周期最好的方法就是创新。

看看他对待“魔术屋”的态度就知道了。魔术屋是通用电气的一间研究实验室，位于纽约州斯卡奈塔第(Schenectady)郊外。它建于 1900 年，是根据人工降雨的发明者、数学天才查尔斯˙普罗托伊斯˙施坦因梅茨(Charles Proteus Steinmetz)的倡议建立的。在这里，威廉˙柯立芝(William Coolidge)发明了X光管和钨灯泡，欧文˙朗缪尔(Irving Langmuir)获得诺贝尔化学奖，厄恩斯特˙亚历山德森(Ernst Alexanderson)发明了高频交流发电机，电台广播由此实现，最终使通用电气组建起美国无线电公司(Radio Corp. of America)和全国广播公司(National Broading Corp.)。

在韦尔奇时代，魔术屋一度衰败，伊梅尔特上任后令其焕然一新。这个现名“全球研究中心”的地方正潜心研究像纳米技术、光伏技术、氢动力技术、推进技术等可能影响未来的科技。此外，伊梅尔特在上海、慕尼黑以及印度班加罗尔也建立了类似的科研前哨。

他试图令通用电气变得更酷。它甚至从谷歌、Facebook、亚马逊等互联网巨头学到最重要的一点，即这些公司都解决了如何管理大量信息的问题，同时还利用这些信息来提供新型服务。伊梅尔特意识到随着装有传感器的智能设备的增加，从航空业到医疗行业，公司的客户都在收集前所未有的海量数据。这些数据可以令其更好地管理设备，减少燃料消耗，优化维护与操作。GE因此重金投资了工业互联网项目，以处理大数据来生产效率更高的机器—这正是通用电气的切入点。

尽管目前服务性收入约占其实业收入的三分之一，伊梅尔特对比并不满足。通用电气甚至入股平台服务提供商Pivotal，后者是由硬件设备公司EMC和虚拟化软件开发商VMware联合成立的新公司。伊梅尔特意识到GE的未来在某种程度上取决于它能否批量生产软件与服务，以及为其所销售的智能化设备提供支持。他希望藉此更好地为客户快速开发、部署大数据商务应用。

GE甚至专门成立了软件开发的部门。仅开发设备诊断与分析的应用投资就超过10亿美元—新的软件工具可以为能源和交通等主要行业减少1500亿美元浪费。以“CNGInABox”为例，这是GE“虚拟管道”概念的一个组成部分，它专门用来为天然气汽车补充燃料，可以快速完成部署，包括多个子站，能减少前期铺设天然气管道的需求。此外，母加气站具有先进的监测功能，能够在子加气站的天然气存量降低到一定水平时自动供气。对于车主来说，它可降低40%至50%的燃料成本。仅2013年11月，GE就一口气推出了9项全新的工业互联网服务技术，涵盖运输、能源、医疗等多个领域。

伊梅尔特还有一些遗憾。其上任之初的AAA级信用评级已不复存在—全世界仅有屈指可数的企业曾获此殊荣，通用曾连续四十年稳居最高信用评级。它曾是世界上最有价值的公司，其营收之高无人能及，如今它只能屈居27名。竞争对手比以往更加强大，它不再像以往那样在竞争中处于垄断地位。其中，西门子公司(Siemens)格外抢眼，它的实力几乎足以在各个业务领域挑战通用电气，业绩不俗。

在这些瑕疵之外，伊梅尔特执掌的GE仍是全世界最受赞赏的公司之一，其股价在金融危机触底之后已增加两倍以上。他完成了一系列出色的资产剥离交易，例如以116亿美元将GE Plastics卖给了Saudi Basic Industries公司。在2007年，GE从次级抵押贷款中脱身，并在保险行业遭受重创之前退出。金融危机期间，通用电气旗下规模庞大的GE Capital遭遇史前重创，但它从未亏损。通用电气也并未出现过年度亏损或季度亏损。在刚刚过去的一年，其营收高达1462亿美元，利润竟达130亿美元。

在韦尔奇时代，GE饱受批评的是它过分偏重金融,事事涉足，但都浅尝辄止。2008年，GE因此险遭灭顶之灾。占其一半利润来源的金融服务子公司—通用资本(GE Capital)遭遇麻烦，伊梅尔特不得不向“股神”沃伦˙巴菲特(Warren Buffett)求救。

此后，伊梅尔特将其拉回实业。他精兵简政，收缩资本规模，聚焦传统核心业务，转型为偏重制造工业设备的集团。伊梅尔特希望到2016年将金融业务的利润降至25%以下—2013年，这一数字为45%。

成功转型的关键在于回归发明创造的传统。在韦尔奇时代，研发支出下滑至总收入的3%。伊梅尔特在2010年将其提升至4%，2011年则提升至5%，之后长期维持这一水平。此外，伊梅尔特还为一些前景无限的新业务筹资，包括能够承受极端高温的陶瓷(例如喷气飞机引擎的部件)、新型超强部件材料(例如涡轮机叶片)，还有从深海提取石油的技术，这一技术可将每桶油价降低三分之一。

在欧洲，通用电气在能源与交通领域展开收购，这一次，它的猎物是以高精尖技术闻名全球的阿尔斯通，这亦是伊梅尔特进攻性策略的一部分—GE的资金输入使阿尔斯通在新能源技术方面更具国际竞争力，而有了通用铁路信号业务的加盟，阿尔斯通在交通领域将稳坐头把交椅。

为此，伊梅尔特派出了得力人选—前GE大中华区CEO夏志诚(Mark Hutchinson)，担任阿尔斯通能源和电网业务全球整合负责人。夏志诚此前曾对中国市场的本地化居功甚伟。“我在中国这几年所做的最重要工作之一，就是重塑整合管理团队，使其变得更加高效、贴近本土市场。”夏志诚曾如此对《环球企业家》说。