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格盟国际样本——一个混合所有制改革催生的山西国企发展模式

北极星电力网新闻中心  来源:山西日报  作者:崔新龙 张毅  2017/2/28 11:17:04  我要投稿  

北极星火力发电网讯:潮平两岸阔,风正一帆悬。

从10年前的国有企业混合所有制改革起步,格盟国际能源有限公司进入了一种发展新境界。

格盟国际有一组数字引人注目:总资产425亿元,负债率57%,资产状况良好,2014年、2015年连续两年省属企业中利润排名第一;近三年,实现工业增加值106.61亿元、利税61.45亿元、利润29.64亿元;年均净资产收益率7.01%,远高于省属企业平均水平。

格盟国际,还有几个称号:全国第一个拥有发、供电两级产权经营管理职能的省级电力企业;全国能源类最大的中外合资企业;全国最大的煤矸石发电集团,实现煤矸石综合利用、变废为宝。

企业拥有国家级循环流化床清洁燃烧工程研究中心,与高等院校、科研院所开展战略合作,提升自主研发创新能力。

近日,我省扣响深化国企国资改革发令枪:建立真正意义上的现代企业制度。坚定不移地推进混合所有制改革,建立规范的法人治理结构,建立科学规范的投资决策机制,建立以资本和利润为核心的企业管理体系,以利润为中心,不再以收入规模论英雄……

格盟国际发展的轨迹,正是建立现代企业制度,打造股份化、专业化、市场化、国际化的体制机制,增强企业核心竞争力的生动体现。

视野一展天宽地阔 模式创新运转畅通

2007年4月,经国家商务部批准,山西国际能源集团和韩国电力公社、德意志银行两个世界500强企业,共同创立了格盟国际能源有限公司,注册资本金100亿元,中方占比47%。

2009年至2014年,德意志银行将19%的股份自留1%,其余股份分别转让给日本电源开发7%、日本中国电力3%、韩电-友利-斯普罗特国际私募基金8%,格盟股东成为“四国六方”。

在发展过程中,格盟国际确立了“做强主业,多元发展,大力实施七大板块的战略”,业务领域由单一的发电发展成为集发电、天然气、新能源、水务等七大板块多元化的综合性大型企业集团。

改革领先一步的格盟国际,给山西带来了什么示范效应?

一是体现在现代企业制度建设上。老百姓有个说法,花自己的钱心疼。钱该不该花、花多少、怎么花,要看好自己的钱,自己说了算。格盟国际,用制度建设把这个问题解决了:一票否决制。严格按照合资合同和章程管理,股东不分大小,都有一票否决权。

二是体现在干部使用和人才引进上。格盟国际在坚持党管干部、党管人才的基础上,实行“三个一”的管理模式,即:用一个人、一个年薪制、一个经营目标。

“三个一”把用人机制、激励机制、约束机制实现了有效结合。无论是集团层面还是所属企业,领导班子均采取双向进入、交叉任职,党委书记兼行政一把手,副职均为党委委员,实现了党的领导与董事会决策的双融合。

格盟国际坚持国际化的标准选人用人。公司有3名国际特许公认会计师、国际特许金融分析师,据了解,这样的高端人才在全省估计不超过5人。对企业所需人才,实现“凡进必考”、国际化标准选用。

三是体现在资本改革上。资产资本化、股权多元化,通过引进外资、民资、集体和其他不同成分所有制资本的参与,发展不同层次的混合所有制,让国有资产动起来、活起来、放大起来,更好地优化国有资本布局。格盟国际率先在全省实现国际化的混合所有制,所属企业大多实行了股权多元化。

一个拥有400多亿总资产的企业,公司本部只有34人,其中包括5名“坐班制”的外方管理人员。企业组织架构的扁平化程度由此可见。这是格盟国际管理模式创新的一大亮点。集团内部不设部门,工作任务来了以后,成立项目小组,每个人都清楚该做什么、怎么做,实现了真正意义上的扁平化。所属企业定编定岗定员,瘦身健体,精干高效,控股企业在册员工只有2682名。

在投资和资金管理上,格盟国际坚持投资要回报、担保无风险。投资要有产出和效益,所属企业对外一律不许投资、担保,对内担保做到零风险。格盟国际这些年来,决策没有失误过一次,担保没有损失过一分钱。

坚持两级法人制,避免了各自为政、乱投资、乱担保风险;坚持中外“双签制”,花一分钱都必须有中外双方员工和高管的“双签”。这也是格盟国际管理模式创新的过人之处。

格盟国际用实践回答:企业改革的目标是什么、改成什么样才是好企业?企业改革的目标是为国家、社会创造更大价值,做出更多贡献。一个好企业,要看为国家交了多少、为企业发展留了多少、员工收入增加了多少。好企业经营状况好,利润多,为国家创造利税多,上缴国有资本多。2016年,格盟国际上缴国有资本是其他省属企业的总和。

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