大唐集团：运筹帷幄凭创新之魂补短板-北极星火力发电网

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仅凭百十平方米的核心空间，却能实时掌控数千公里外的资金走向;斥资不足600万元建设成本，却可每年节流近千万元银行结算支出……中国大唐资金调度中心运作2年间，用“0与1”撑起了7200多亿资产管理的整片天空。

包括资金调度中心在内，中国大唐以“互联网融合关键技术在大型能源集团的研究与应用”项目开发为根基，建设完成了生产调度、资金调度、燃料调度“三大中心”，首次实现了互联网融合关键技术在我国特大型能源集团的大规模集成应用，代表了我国电力科学领域的最高水平，也彰显出中国大唐集团公司对科技创新的孜孜以求。

2016年，习近平总书记在全国科技创新大会上，指明了创新在供给侧结构性改革中的巨大作用：“推进供给侧结构性改革，落实好‘三去一降一补’任务，必须在推动发展的内生动力和活力上来一个根本性转变，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领性发展。科技创新是核心，抓住了科技创新就抓住了牵动我国发展全局的牛鼻子。”

在“务实，奉献，创新，奋进”大唐精神的基础上，中国大唐董事长陈进行将“创新大唐”列为“十三五”期间“五个大唐”战略之一，强调谋创新就是谋进步、谋发展、谋未来。创新是一个系统工程，需要科技创新与制度创新同步推进，需要着力解决好科技资源配置、企业主体作用发挥、科技人才培养等方面的体制机制问题。

用创新实现管理升级，用创新补齐发展短板，中国大唐“价值思维、效益导向”的核心理念也正因创新驱动内化于心，外化于行。

用体制机制改革释放发展活力

补齐发展短板，基础和前提是要摸清家底，明确发展的短板所在。

“深化改革和全面创新都是破旧立新，两者同轴同向、相辅相成，是引领发展的两大动力。”陈进行指出，不改革创新发展就会停滞，质量效益就会落后，极可能再次陷入被“围剿”的困境。

近年来，中国大唐深化体制机制改革稳步推进，取得积极成效。

———推进区域一体化管理，增强发展合力。

针对同一区域内存在多家经营主体，缺少协同、效率低下的矛盾，中国大唐按照所有权与经营权相分离的原则推进一体化整合，明确由一家优势企业负责同区域其他主体的资产经营，合并管理主体、压缩管理链条，实现内部资源配置和业务协同“双高效”。2016年，中国大唐编制了《关于推进区域一体化管理指导意见》，为全面推行区域化管理提供制度保障。

通过开展区域化管理，中国大唐机构岗位得以优化精简，带动了同区域内新能源板块下基层企业管理职能的整合，减少管理主体，提高管理效率，降低了企业人工费用和管理成本。同时，在市场营销和燃料采购中形成规模化效应，增强了区域电力市场中该公司的营销比重，增强了市场竞争实力，同时有利于争取和创新有利政策，扩增发电企业市场空间，该公司整体盈利能力得到提升。发挥区域一体化管理优势，还有助于有效发挥大唐品牌合力，加强与各级政府的沟通协调，促进该公司在区域内的统筹发展和项目开发，对其健康发展具有积极意义。

———开展大部制改革，提升管控效率。

针对二级企业与总部对口设置部门、上下“一般粗”，部门“小而全”，职能“碎片化”问题，中国大唐以“整合职能、精简机构”为主，推进二级单位大部制改革，对二级企业本部的职能定位、机构编制、职责界面、用人机制等方面开展改革。“瘦身”后的二级企业可以更好履行承上启下的枢纽功能。2016年，中国大唐全面启动大部制改革工作，在广西、四川、吉林公司开展改革试点基础上，先后完成了大唐国际等12家发电公司和物资集团、科研院等5家专业公司共计17家二级企业的改革工作。

截至目前，中国大唐整体管理层级已由六级压缩到五级，目前正在压缩第五级企业;在四家二级企业完成了改革试点，部门数量平均减少20%，管理人员减少了15%。

下一步，中国大唐还将全面推广试点经验，确保2018年实现法人户数精简20%。同时，推进组织结构扁平化，将管理层级缩减到三级，通过“集权有力、分权有序、授权有据、行权有效”的管理体制，实现“强总部、优二级、实基层”的三级法人构架。

用技术创新改变增长模式

补齐发展短板，需要从思想意识上的普遍重视，转化为企业实实在在的行动推动。

近年来，中国大唐在建立健全全员创新创效机制上开展了一系列尝试和探索，构建了以质量、贡献、绩效为导向的科技管理及成果评价和奖励机制，形成了以创建“创新型企业”和“职工技术创新工作室”为重点的大众创新体系。

技术创新成果已经显现，科技创新能力不断增强。

2016年，中国大唐科技发展规划发布，初步完成了创新驱动子战略编制，明确了科技创新主攻方向。强化内部研发机构及科技企业能力建设，深化与国内外科研机构、知名企业合作，加强科技人才队伍建设，完善首席专家及优化设计专家管理体系。

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原标题：供给侧结构性改革丨大唐：凭创新之魂补短板

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