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福清核电1-4号机组是中国核电工程公司成立以来承担的第一个工程总承包项目。从2008年11月21日1号机组浇筑第一罐混凝土,到2017年9月17日4号机组投入商运。核电工程公司在阵痛与成长、碰撞与冲突、创新与探索中,一步步迎来自己的成人礼,也一步步提升着自己作为核电工程总承包的核心竞争力。
福清核电4号机组整个建设工期58个月,是福清核电项目建设工期最短机组,也是中核集团二代改进型核电站建设中工期最短机组,同时也创下了我国核电建设史上最短调试工期记录。
是什么让4号机组的建设成绩如此优秀,建设过程如此顺畅?
“机制的成熟,管理的优化,操作的规范,让每一个项目参与方、每一个部门,每一个干部员工都能各司其职,各尽其能。流程和关系理顺了,工作效率和工作能力也同时得到提高和提升。”中国核电工程公司副总经理黄传文这样总结。
然而,能取得4号机组这样的成果和效率,并不容易。
从1-4,是成长,也是跨越。
福清项目是工程公司承担的第一个工程总承包项目。1号机组更是首开先河。然而,对于以设计能力见长的工程公司而言,总体统筹建设一个如此投资大、周期长、接口多的项目,因缺乏经验导致的茫然混乱依然让大家难忘。“工程公司、业主公司和建安单位,因为对接上总是不顺,工期上又有压力,搞得三方的人都是又忙又焦虑。”黄传文回忆。
不仅如此,在设计、采购、建安、调试等各个环节上,也总是问题层出不穷。比如由于没有经验,设计总是埋头于设计本身,不了解也不考虑现场施工的需要,采购和设备厂商的对接常常是千头万绪,建安单位的资金到位与否会影响积极性,调试因为前面各个环节的问题累积,影响到工期。每个人怀揣着下一盘好棋的初衷,却都不得不面临着一个初期乱局。
现实问题引发思考,也倒逼管理提升。工程公司筹划改革,并很快付诸行动。
如果说福清2-3号机组建设期间,实行的福清项目总经理负责制,给予了领导者更大的决策空间。那么,成立设计、采购、施工、调试四大业务板块,则树立了项目管理的理念和思维,并将环节管理引向纵深的专业化管理。各板块不仅既要专精于本板块业务,也要兼顾上下游环节,形成了链式管理,打通了业务壁垒。
工程公司强化以工程项目部为核心,不断优化组织结构,细化流程及接口管理,完善一体化三级进度计划,强化风险管控能力,推进经验反馈闭环管理,项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升,能力体系得到极大提升。
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