【商业时评】年入145亿美元靠处理垃圾这家公司问鼎世界第一-第3页-北极星火力发电网

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2. 三举措维持公司价格领袖地位

价格领袖是指经由同业的龙头公司现行制定产品某一期间内的价格后，其它公司根据制定的价格，就其同质产品确定其价格。行业的竞争对手如果期望维持已有的市场份额，只能与领先公司制定的价格相匹配。WM在通过兼并收购占据统治性的市场份额后，利用龙头地位果断选择了支配型价格领先策略，进一步通过“收益导向策略”、“合并重组”、“剥离不良资产”这三项举措的实施维持其价格领袖的地位。

1) 收益导向，价格领先的核心决策

WM采取了能够保障利益相关者的“收益导向策咯”，该策略把关注点更多放在收益而不仅是产出量上。在市场增长放缓，公司对营业收入预估不乐观的情况下，公司认为如果单纯追逐产量，有可能导致在原有业务增量不足的情况下，不得不通过降低价格的方式以期获取新生业务产量，而这种以低价换产量的方式与公司一贯的经营理念背道而驰。比起单纯看到产量的增加，WM更期望得到公平的价格和合理的市场份额。

公司在1998年底合并后便坚决的采用了收益导向策略来优化公司业务结构，首当其冲调整的便是海外业务。北美外业务是助力公司成为全球最大固废公司的核心驱动之一，为公司带来了可观的营业收入。但是随着竞争的逐步加大，北美外业务的营业利润逐步下滑。公司仅用2年时间便基本完成了海外业务的剥离，这一切还是发生在美国和加拿大营业收入同步下滑的基础上，可见公司的决心。更值得称道的是，2年间公司营业利润实现了明显增长，股价也随之走高，充分体现出了收益导向策略的成功之处。

2) 合并重组，核心在于减少支出

公司在发展过程中共经历过两次大规模的合并重组，一次发生在1998年因并购引起的合并重组，前文已有描述，在此不再赘述;另一次则发生在金融危机后，而这次半主动半被动式的合并重组，也给公司后续的发展提供了有利保障。

2009年1月，全球经济危机迫使公司进行进一步的裁员与重组。公司一方面通过大规模裁员实现长期的成本节约和避免养老金负债，另一方面通过合并业务提高收集业务线路的生产率来应对经济危机期间造成的产量下降。在WM的实地业务中，市场区域的数量从45个减少合并到25个，公司员工数量也从2008年的45900减少到2009年43400个。本次重组为公司未来每年节省了近1.2亿美元。

3) 剥离不良资产，轻装上阵更有活力

剥离不良资产，一方面可以令公司充分聚焦核心主业，另一方面也与公司收益导向的原则相匹配。在固废市场增长放缓的大背景下，公司先后在2006年至2008年和2014年两个阶段进行了较大规模的不良资产剥离。

第一次剥离起始于2006年，WM于2015年三季度开始提出剥离盈利能力差的核心业务以及非核心业务资产的议题，并于2006年正式执行。公司在2007年主要剥离了公司的东部盈利能力较差的资产，出售资产收益0.33亿美元。次年剥离了南部盈利能力较差的资产，出售资产收益为0.29亿美元。公司的营收规模虽因资产剥离而略有下降，但毛利水平回归到了30%以上的历史高位。

第二次剥离则发生在2014年，公司退出了对中国市场的股权投资，同时剥离了全资子Wheelabrator公司以及全部的垃圾焚烧业务。

公司在2009年8月，通过其子公司Wheelabrator对上海环境集团(上海城投的全资子公司)进行了40%的股权投资，同时持续提供技术服务，以期打开中国广阔的垃圾焚烧市场。

然而，随着中国GDP增速自2012年起逐步放缓，固废市场的成长趋势也有所缓解。虽然中国对于固废业务的需求和服务价格的增长是公司极为看中的，但是同时也会面临两方面的问题：一是中国固废市场竞争激烈，WM作为外来者并不具有太多优势;二是固废行业的前期拓展需要长期且大量的投资来推动基础设施项目的落地，更多业务的开展和市场份额的扩张，有违公司聚焦北美主业的核心理念。所以公司在2014年正式退出了中国市场。

对Wheelabrator业务的剥离则属意料之外，情理之中。Wheelabrator作为公司绿色能源业务的核心子公司，长期为公司提供稳定的收益和现金流。截止2014年，Wheelabrator共有15个垃圾焚烧发电厂和4个独立电厂，年均垃圾焚烧量达740万吨，年均发电能力达768兆瓦，在全美垃圾发电行业处领先水平。然而随着垃圾发电行业的增速放缓，Wheelabrator自2010年起营业收入持续走低，营业收入占比也由巅峰时的6.1%下滑至5.0%。WM为了获得更充裕的自由现金流，可以对公司的核心固体废弃物业务进行进一步的投资布局，在2014年以13亿美元的交易对价将Wheelabrator进行了出售剥离。

进一步分析，Wheelabrator营业收入走低的核心因素是垃圾焚烧发电上网电价的持续下跌。再加上Wheelabrator原来签订的数个高于现上网电价的长期合同到期，需要按现行电价重新续签，公司认为Wheelabrator已无法为公司提供稳定的收益，并在2013年确认了高达4.83亿美元的商誉减值，随后于2014年宣布剥离Wheelabrator的全部业务。

3. 新生化业务带动公司新一轮腾飞

公司的第三项策略是探索差异化路线。随着传统固废市场的日益成熟，公司开始在新生业务上发力。在保持传统收集/转运业务上体量和优势的同时，公司积极在绿色能源、特殊垃圾回收、以及太阳能研发等新生业务领域进行拓展。

1) “Single Stream”发展稳固公司龙头地位

公司最为知名且成功的创新便是“Single Stream”回收。早在1990年初，公司便开始了“Single Stream”的市场研究。“Single Stream”有很多优点，它可以减少垃圾车运输时间和成本，减少人工劳力，提高居民回收热情，最重要的是它可以有效提高垃圾回收量多达40%。公司一直在扩大“Single Stream”的使用力度，截止2016年，公司运营的96家回收厂中有43家使用“Single Stream”，占比近45%。

2) 沼气—天然气，新工艺带来新收益

公司一直走在废物能源化利用的前列。公司在1980年建成了美国第一个商业化垃圾焚烧发电厂，并于1990年领先研发了填埋沼气发电的技术。截止2009年，公司的填埋沼气发电量占全美国填埋沼气发电量的60%之多，可见其在填埋沼气利用的市场霸主地位。

在此基础上，公司也在领先研究填埋沼气—天然气的市场化进程。公司先是于2005年在加州建立了全球最大的填埋沼气—LNG处理厂，随后分别于2014和2016年在俄亥俄州和伊利诺伊州建立了两座填埋沼气—压缩天然气处理厂。上述天然气的产出在两方面得到利用：一是用于公司自有的垃圾收集车(40%)，二是进入天然气管网销售，在降低公司运营成本的同时也提供了一定营收。

3) 电子回收和上门回收的有机结合

固废处理的源头来自于固废收集。公司依靠其在传统固废收集/转运上的龙头优势，在收集物的种类和方式上进行了优化：种类上，电子废物的分类化收集成为公司突破口;方式上，一站式上门回收成公司革新点。

- 电子废物回收

电子废物(手机、硒鼓、电脑等)随着科技进步的发展呈大幅上涨趋势。不得当的处理电子废物会造成严重的环境污染。公司通过整合原有家居用品的回收市场，将电子废物回收业务合并，形成了“产品回收集团”。“产品回收集团”通过邮寄小件，再销售，以及拆解再利用等三方面业务实现了电子废物的回收和再利用。在此基础上，公司通过与高级别的第三方处理中心合作，将该项业务拓展到加拿大，真正实现了北美地区的电子废物回收全覆盖。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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