辉煌40年 | 为国而投：国投集团的使命与变革

11月8日，举世瞩目的首届中国国际进口博览会在上海拉开帷幕，世界各国独具特色的企业在明亮的展厅中让人眼花缭乱，琳琅满目的产品和来自全球的宾客组成了一幅欣欣向荣的盛世图景。当天，国家开发投资集团有限公司（下称国投集团）的采购团与来自澳大利亚、加拿大、墨西哥、菲律宾、越南等15个国家的共20家外商签订贸易进口协议。

国投集团采购分团团长、副总裁阳晓辉在签约仪式上说，“本次进博览会是中国推动贸易自由化和经济全球化、主动向世界开放市场的重大举措。”时值改革开放迎来40周年，我国正在用更为博大的胸怀进一步走向开放与包容，而作为国企中最大的国有投资控股公司，国投集团也在以从容的步伐，向着“走出去”和扩大国际合作的方向迈进。

从历史的角度看，诞生于上世纪90年代中期的国投集团，作为国家投融资体制改革的产物，从出生起就打上了改革的烙印，而作为把“为美好生活补短板、为新兴产业作导向”作为使命的国企，又天然拥有服务国家战略的基因。在20多年的发展历程中，国投集团始终坚守使命，争做改革先锋，为我国的国有资本改革和人民美好生活愿景贡献着辛勤和智慧。

初创岁月

40年前，改革开放开启了一个崭新的时代，国有企业也随之由决策权集中于中央政府向真正成为市场主体的方向改革，其间经历了放权让利、承包经营、两权分离、现代企业制度、由资产导向转为资本导向等一系列重大改变。而在1992年，当改革开放的总设计师——邓小平发表“南方谈话”后，改革的步伐进一步加快。

随着改革开放的推进，在90年代前后，投融资改革也逐渐提上日程，1988年的第一轮投融资改革设立了农业、林业、能源、交通、原材料、机电轻纺六大投资公司。

1994年，第二轮投融资改革开启，这一年3月17日，国务院发布《国务院关于组建国家开发银行的通知》，决定撤销六大专业投资公司，成立国家开发银行，同时组建国家开发投资公司。在此背景下，1995年5月5日，作为投融资体制改革产物的国投集团应运而生。

在公司成立之初，划分到国投集团的资产“多小散差”，最初承接的六大投资公司的项目中，最大的二滩水电站资产有258亿元，而最小的养甲鱼项目资产只有几万元，整体参差不齐。“大项目能直接和总理、省长去对话、沟通，小项目连村长都找不到，情况错综复杂，股权关系难以确定。”国投集团党组书记、董事长王会生向记者介绍说，还有许多项目资不抵债、收不抵支，公司财务良性循环面临困境。

面对这样的局面，领导层选择让国投集团“隐姓埋名”：不上电视，不上电台，不上报纸，低调做事，专注于服务国民经济发展。同时，国投集团提出“站稳脚、小起步、抓住时机再迈步”的思路，坚持“拾遗补缺、谨慎从事”的原则，严格界定业务范围，保证项目开发少而精，同时按照现代企业制度的原则，强化投资风险约束机制，注重与国际经济接轨，不断增强公司的内外活力。

桃李不言，下自成蹊，是国投集团在初创岁月的真实写照。经过八年的艰苦创业，通过业务整合和管理变革，国投集团的经营模式逐步确定，发展方向逐步清晰，为未来的发展奠定了良好的基础。到2002年底，国投集团通过“一次创业”，实现了规模和利润较快增长：资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高到733亿元；利润从初期的亏损1500万元到实现盈利8.55亿元；直接或通过全资子公司参股277家企业，其中控股企业93家，员工人数近3万。

二次创业

2003年4月，国务院国有资产监督管理委员会正式挂牌，由此掀起了国有企业新一轮改革大潮。这一年，王会生担任国投集团总经理，他敏锐地抓住改革契机，将国投集团带上了“二次创业”之路。2003年5月30日，国投集团党组通过《关于二次创业，振兴国投，加快公司发展》的决议，提出“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司”的战略目标。

这一时期，从国民经济的整体发展态势看，由于传统的煤、电、运已经趋于饱和，很难再有大的增长空间，王会生决定先将国投集团时有的主要产业进行小幅扩展。原有的煤炭扩大整合为矿产业；原来的电力公司业务涵盖至微电网；原本的交通行业，加强对散货码头的控制、整合及运营管理。

在此基础上，国投集团还进一步“划重点”，优先投资稀缺矿产开发，清洁能源并网发电，新能源开采，生物质利用。坚持把基础性、资源性的大项目，作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应。经过一番调整，国投集团业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与金融服务业两大板块相互支撑、协同发展的效应开始显现。

二次创业十年，国投集团综合实力显著增强，资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长，实现了规模扩张和效益提升的良性循环。王会生表示，“这个阶段是公司在原来的基础上走得最快的十年。”十年间，公司总资产从733亿元增长到3113亿元，增长了3倍多，利润总额年均增长30%，经济增加值增长9倍，圆满实现了“二次创业”各项战略目标。

此外，国投集团还将业务布局从实业、金融、资产管理、中介咨询“四位一体”调整到实业、金融服务、国有资产经营“三足鼎立”，并逐步向国内实业、金融服务业与国际业务新的“三足鼎立”转变。完成二次创业后，国投集团从成立之初拾遗补缺的“替补角色”，发展成为国有投资控股公司的“排头兵”。

引领变革

2013年召开的十八届三中全会提出，“以管资本为主加强国有资产监管”，“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，由此掀起了新一轮国资国企改革的热潮。此时，王会生非常高兴：“这一刻，我们等了18年”。对国投集团而言，这不仅是对其过去改革探索的肯定，更是阔步开启新征程的“指南针”和“金钥匙”。

国投集团以国有资本投资公司改革试点为契机，全面深化改革，推进转型升级，加快创新发展，全力打造具有国际竞争力的一流投资控股公司。国投集团的工作重心集中在四个方面：一是基础产业结构进一步优化，二是战略性新兴产业突破发展，三是金融及服务业稳健发展，四是国际业务积极推进。

实际上，早在2011年，由于深切感受到未来市场将会走向高质量发展，国投集团就已经提出“六个转型”，即从传统产业向新兴产业转变、从国内向国外转变、从西部向中东西全面发展、从低门槛要向高门槛转变、从自己熟悉的领域向市场关心的方向转变、从资产经营向资本经营转变。

从2013年开始，国投集团结合国家关于国有企业深化改革的精神，不断推进改革创新，促进结构优化和转型升级，推动公司向高质量发展阶段迈进。从2013年到2017年的五年间，国投集团总资产从3113亿元增长到4936亿元，年均增长10%，利润总额从115亿元增长到182亿元，年均增长16%。国投集团连续14年获得国务院国资委年度经营业绩考核A级，成为获此殊荣的8家央企之一，连续四个任期获评“业绩优秀企业”。

从更长的发展历程看，国投集团每一个发展阶段的辉煌成就，靠的都是改革，二十多年来先后进行了五次大的改革。1996年构筑了母子公司的基本框架，提出将公司建设成为具有中国特色的国家投资公司；1999年实行全员劳动合同制，推行项目经理责任制，实施专业化管理；2002年开展管理咨询，初步建立与市场匹配的体制机制；2009年推进集团化、专业化、差异化管理；2014年推进大监督体系建设，整合监督资源，发挥监督合力，形成制度建设、宣贯、执行、监督、评价管理闭环。

通过五次改革实践，国投集团完成了业务梳理和调整、推进了基础产业优化升级、搭建了前瞻性战略性产业投资平台、改革了国际业务发展机制，并对11家子公司分类授权和建立股权董事制度，探索完善了国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式。

为国而投

党的十九大提出，新时代的社会主要矛盾已经从过去人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，转化成为人民对美好生活的需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。

面对新的任务要求和挑战，国投集团领导班子认识到国有资本投资公司在解决新的主要矛盾中的独特作用，于是将公司核心战略聚焦于“为新兴产业做导向”和“为美好生活补短板”两大方向，引导社会资本向国计民生产业集中，积极参与“一带一路”、京津冀一体化、长江经济带、“互联网+”行动计划等与引领发展和提高供给质量密切相关的领域。

谈及国投集团的定位，王会生表示，用一句话讲就是服务于和服从于国家的战略，“国家的战略往哪个方向走，投资公司就定位在这个方面。”他认为，国有企业应该关注两个方面，一个是“命脉”，即重大设施和网络，另一个是“民生”，即老百姓关心的环境、健康、养老。

为加快布局“命脉”、“民生”，近年来，国投集团新增投资主要集中在水电、新能源等清洁能源，以及养老、生物能源、智能科技等前瞻性战略性产业和股权投资基金等符合国家及自身战略方向的领域。其中，清洁能源占比16%，前瞻性战略性产业占比21%，金融服务业占比24%。

另一方面，国投集团还将“为国而投，该退则退”作为使命。从成立之初，煤炭业务就是国投的支柱产业之一，但为响应国家号召，2016年8月，国投集团与中煤集团、国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产移交协议签字仪式，成为第一家从煤炭业务整体退出的中央企业，移交涉及员工近4万人、资产500多亿元、煤炭产能约3500万吨。

“为国而投”、引领国有资本的变革，贯穿了国投集团及其前身的六大投资公司30年的发展，也是其三十载成长历程不变的初衷。正如王会生所说，“国投集团的历史就是一部改革史、探索史和创新发展史。下一步将继续沿着市场化有活力的方向努力探索，早日实现世界一流投资公司的奋斗目标，为国有企业改革积累更多的经验，也为两个一百年目标的实现贡献国投力量。”