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关注 | 民营企业开展综合能源业务的战略思考

北极星电力网新闻中心  来源:鱼眼看电改  作者:俞庆  2020/8/3 11:50:08  我要投稿  
所属频道: 火力发电   关键词: 综合能源服务 火电 火力发电

北极星火力发电网讯:因为工作关系,拜访了一些民营企业,它们对于综合能源服务的未来是非常看好的,但是不少民营企业对于如何发挥自身优势,切入综合能源业务,在战略上是比较迷茫的,甚至有一些已经栽了跟头。

(来源:微信公众号“鱼眼看电改” 作者:俞庆)

这里就此问题发表一些个人意见。这里说的民营企业,一般是指与企业现有业务中,有能源或者电力相关的业务的企业,或者想要进入综合能源领域的企业。当然不同民营企业的差别非常大,也不能一概而论,也有民营企业在综合能源领域业务蒸蒸日上的。

这里就我观察到的一些常见问题及其个人思考做一些阐述,供参考。

一、综合能源是一个企业战略

一些民营企业把综合能源当成一种机会,仿佛综合能源就像3月份的口罩市场,只要抓住一个热点就能发财。这种投机的心态是不适合做综合能源的。

一方面,综合能源对任何一家企业来说都是一项战略级的决定,不是一个单纯的业务,尤其是对传统的规划设计、设备集成、工程安装类的企业,并不是传统的业务简单往下游去延伸。这个定位将决定一家企业综合能源是否能持续的开展。否则就像很多没有资质的企业,未考虑医疗产品的复杂性,盲目上马口罩机,大多数都被割了韭菜。综合能源也是如此,热点是暂时的,战略需要考虑的问题则更长久。

另一方面,综合能源的业务范式是“第四次工业革命”,而非“第二次工业革命”,大多数民营企业都是在第二次工业革命的范式里成长起来的,习惯于“大生产、大营销、规划式落地、集中的经营管理、职能型的组织”。但是综合能源从业务技术上和产业组织上,是第四次工业的“分散化、协同化、演化式生长、生态化、智能型组织”。这种范式的变迁对民营企业来说是一种巨大的挑战,业务开展的逻辑是完全不同的。

二、综合能源需要系统性思考

能源行业的特点是同时具有点、线、面(体)不同类型的业务,这三类业务对应的是不同的业务战略思维。

1、点状业务。比如光伏是一种点状业务,对电力系统来说,被称为“电源点”。点状业务的复杂度是相对较低的。很多人口里的“热点”业务,其实一般都是属于点状业务,业务边界清晰。

2、线性业务。分布式光伏一旦发展到较高渗透率的时候,会变成一个线状业务,比如需要接受电力调度指令,需要配置储能确保出力稳定。这时候光储一体化加调度自动化,实际上这个业务的视角是线状的,因为你不能只考虑怎么发,而是要从调度业务线条去理解如何稳态和受控的出力。一旦到了业务线条层面,业务的复杂度就提高了1个数量级。

其实一些民营企业在综能领域踩坑,就是低估了业务线条的复杂度。充电桩是一个线状业务,因为要考虑和配电线路变压器的联接,可能还要考虑和车使用者的联接。单独考虑充电桩觉得这个业务很简单,但是一旦把充电桩放到配电线路规划运行(配网设备管理)这个视角,或者充电协调运行(调度线)这个视角,就比较复杂了。比如某些充电桩在用电高峰时段需要限制充电功率,因为这些时段可能配电线路容量不够了。如果投资者不考虑这些问题,那么可能投资收益率就会下降,甚至项目失败。

3、系统性业务。电力或者能源,是一个系统,系统的特征就是牵一发动全身,不能拆开看。比如充电桩,如果放到能源互联网的视角下,是系统里的节点,它既是一个储能装置,又是一个负荷设备。所以才有了V2G参与电力市场需求响应的案例,也有了根据电网运行态势实时调整充电策略的案例,因为电网在技术上是“源网荷储”,在业务上是“发输配用调”,是双重复杂网络的交错。复杂度再上升1-2个数量级。

那么再放大一点视角,充电桩是“能量系统”与“交通系统”的耦合节点,一方面它是为城市的交通网络服务的,和车辆使用行为、交通流、车联网、乃至人的行为流都密切相关,另一方面它又是一个能量系统的节点,但又不能简单的从能量系统运行的角度去理解,而要兼顾到交通系统的需求。这时候问题又出现了,对于电力系统想的很美好的充电桩和V2G,如果从交通系统的角度去理解,可能又存在很多制约,比如汽车蓄电池反向放电时,车主马上要出去买菜怎么办?如果你没有车主的行为特征数据,V2G的算法可能就会有问题。

其实很多看上去简单的业务,一旦我们用战略视角去放大,就会发现其实并不简单,而这种不简单背后的战略复杂度,恰恰是很多民营企业甚至国有企业进入综合能源领域的很大的障碍——认知障碍。

据我个人观察,很多民营企业一般只看到点,或者有限的看到线,很少去看面甚至三维、四维空间里的多个系统交错,于是就吃了大亏。而我认为这也是消费互联网企业进入产业互联网的最大障碍,消费互联网业务简单,最多到线这个级别,而产业互联网是多维度交织的复杂业务网络。

三、综合能源需要因地制宜、不宜盲从

不少民营企业经常问我:我们和电网公司关系不错,电网综合能源搞得轰轰烈烈,我们能跟着做点啥?

我认为,民营企业开展综合能源,不能盲从,需要因地制宜的战略思考。

1、电网是有系统思维的。电网里很多专家是学“电力系统”专业的,这个专业是背后是有系统工程理论支持的,所以电网在综能规划战略时,是有较强的系统性和前瞻性的。而电力系统专业的人才,绝大多数都在电网、电厂、外企。对民营企业来说这是一种认知级别的困难,不要说老板,就是管理层里,真正对电力或能源的系统性和复杂性有认知的,其实都不多。

2、电网有自身的综合能源优势,主要是市场营销、人才、资金优势、服务组织等优势,这些民营企业学不来。

3、民营企业也有自身的优势。比如已经开展了一些电力能源相关业务,具备了一定的技术业务积累,在当地具有一定的客户资源,部分民营企业还有相应的业务团队。另外,很多民营企业在当前环境下,主营业务收入下滑,迫切想要进行转型,这种压力可能也是一种优势。但是切勿“病急乱投医”,未经论证盲目投入具体业务。

四、民营开展综合能源的战略考量

从战略思考的角度,民营企业需要认真的进行战略规划和思考,而且这种思考不能简单的花钱买个咨询报告或者请个外部公司,题目是要自己做的。

大致上进行综合能源战略规划,需要遵循以下这几个步骤,仅供参考:

第一是选择能源领域细分市场与行业,看这个行业的现状,以及在未来十年是否具有大的发展空间,需要放大到能源与社会的耦合角度去分析,未来的增长空间在哪里?

第二是行业特点、市场占有率和组织增长空间的分析,你的核心竞争力是什么?从第一性原理思考长期不变的核心竞争力在哪里?主要需要从认知、产品、营销、组织四个维度去识别。

第三是关键的支撑要素是什么,即企业综合能源服务业务增长靠什么支撑,未来这些要素如何演化,是否具备一个要素十倍速的增长可能,一旦这个要素十倍速,是否可以支持企业业绩快速增长。

至于要不要做服务,个人觉得是要在这个战略推演步骤中不断去衡量的,即服务是不是核心竞争力?未来围绕服务是否可以构建十倍速增长的要素,还是可以不依靠服务,而依靠技术或者投资去放大。

所以投资和服务的争论,其实个人觉得到这里就可以告一段落了,在宏观上没有谁对谁错,但具体到某一家企业的时候,是选择服务还是投资,事关企业的生死存亡。

五、民营开展综合能源,演化而非规划

民营企业开展新业务,不能等到什么都想明白,花大价钱规划好再去做。这和电网规划-设计-施工-验收的逻辑是不同的。

所有上面的思考,需要通过试错法去验证、再总结、再验证、再提炼。是个PDCA不断滚动的过程。

海底捞之所以把服务作为核心竞争力,是因为张勇1994年在四川简阳火锅一条街上开了第一家海底捞,打磨了5年,总结出来的一套打法。直到1999年才西安开第二家门店,再打磨了5年,2004年进入北京。10年时间只开了6家店,打法不断完善提炼。之后6年厚积薄发的爆发性增长,到2010年员工突破1万人,奠定了今天的海底捞版图。

消费领域的海底捞况且如此,产业物联网相关的综合能源,这个打磨周期比海底捞更长,是以十年为单位去迭代的。很多民营企业的心态容易崩,过于追求短期效应,但是从大格局看,中国经济进入内循环,几乎所有赚快钱的机会都过去了,未来是比拼耐力的时代,你着急,你就容易当韭菜。

这是一种演化思维,是在市场里琢磨的路子。能源领域有点像上世纪80年代的中国社会,当时企业家里有名的一句话叫“不找市长,找市场”。其实现在综合能源也有点类似,民营企业不要急着去找市长、找局长。电力市场化了,局长不如市场好使,客户价值是第一位的。

真正把客户琢磨透,把打法琢磨透,产业互联网领域阿里百度来了也使不上劲,就是这么个大惯性、缓变量、慢慢演化的大市场。

人间正道是沧桑!

原标题:民营企业开展综合能源业务的战略思考

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