中电投改革新径:电站服务产业化

　　曾经在同一跑道上你追我赶的五大发电集团开始显现差异化发展的势头。

　　在不久前召开的电站服务产业化研讨会上，中电投集团公司总经理王炳华明确宣称：“电站服务产业化发展战略是中电投实现差异化战略的重要组成部分。”   
 
　　经历过“跑马圈地”的发电集团已经意识到，提升核心产业的竞争力，发挥特色产品（服务）的竞争优势，是做强企业的最佳途径。同时，随着电力供需形势趋于缓和，发电市场空间日渐饱和，如何不断提高发电企业的经营管理能力越来越受到重视。

　　抢占电站服务业先机

　　在中电投集团2006年年中工作会议上，记者注意到：1～6月，中电投全员劳动生产率水平比去年同期提高37．8％。

　　在“电站服务业产业化发展”研讨会上，中电投总经理王炳华介绍：“今年1～9月，公司的电站服务业实现产值23亿元，实现利润1．5亿元，而且是外部市场收益大于内部市场，势头非常好。”

　　如果说这些成绩是中电投三年来改革效益的显现，那么，电站服务产业化功不可没。

　　对许多人来说，“电站服务业”是一个新鲜词汇，王炳华在抢先看到这一未来新兴市场的同时，创造性地提出了这一概念。

　　王炳华认为，电力行业内的市场细分，将是未来电力行业管理的大趋势。以电站建设项目的咨询与总体设计、成套设备服务、工程建设、运行管理、检修维护、燃料、环保产业、物流等管理服务为内容的电站服务业，发展前景非常广阔，必将形成一个电站服务业的大市场。

　　为此，中电投实施了电站服务产业化发展战略：组建经济技术中心，完善电站项目咨询、总体设计策划和经济技术论证服务体系；完善电站的工程建设管理服务体系，提升电站建设工程的专业化管理水平；完善电站运行服务体系，进一步发挥运行公司的作用，提高电站运行服务水平；完善电站的设备成套、招标、监造、燃料、物流等管理服务体系，充分发挥成套公司和区域燃料公司的功能；完善电站检修管理服务体系，为发电公司提供优质的检修、维护和技改服务。

　　在业内人士看来，电站服务业打破了传统发电企业“小而全”的模式，体现了专业化分工和协作，能够形成规模化的经营，实现资源优化，使企业获得更高层次的发展。随着电力市场竞争逐渐加强，电站服务业分工的趋势将成为客观发展的需要。

　　“电站服务产业化发展战略是提升企业核心竞争力的重要选择”，王炳华非常肯定，“未来的电站服务业是中电投集团的核心产业。”

　　据悉，目前美国、日本等发达国家第三产业占ＧＤＰ比重高达70％～80％，而我国仅为40．3％。以ＧＥ为例，其在服务业领域取得的销售收入和利润水平所占的总体比例已经超过2／3。显然，我国服务业发展空间广阔，前景诱人。

　　作为率先提出要实现电站服务产业化发展的发电企业，中电投有别于其他发电集团的差异化战略还包括核电、黄河上游和长江最大支流沅水的水电、霍林河及白音华两大煤电基地。

　　一位电力专家在考察过中电投集团后认为，实际上中电投现在已不仅仅是一个发电企业，而是能源企业，其产业结构比较综合，并且在服务业延伸方面找到了准确的战略定位。

　　“走出去”已经成为国内电力企业可持续发展的需求，但靠什么走出去呢？有专家表示，从目前情况看，率先走向国际市场的很可能就是服务业，可能比电站投资走得还要快。对此，王炳华坚信不疑，“走出去是未来电站服务产业化发展的方向和目标！”

　　据记者了解，中电投在组建之初资产状况并不理想，而组建四年来，中电投利润总额由不足7亿元，增长到今年预计达30亿元。对于这一巨大变化，王炳华坦言是得益于在电力产业链条上进行上游和下游延伸的结果，是企业针对市场的一种现实的选择。

　　委托制试点成就产业链

　　据记者了解，中电投电站服务业是从委托制管理开始，在不断发展中，逐渐形成了一个闭环的电站服务产业链条。

　　电站工程委托制和运行委托制是国际先进的电站管理模式，也是中电投新建电站管理的一大特色，是中电投电站服务业的“起点站”。

　　过去，电厂建成投产后一直由电厂自己全面管理。工程建设委托制就是将电站工程建设交给工程建设公司来负责，使工程管理更加集约化和专业化。中电投工程建设委托制的实践表明，电站项目在安全、质量、进度和投资控制方面与过去的项目管理相比有了实质性的提高。

　　中电投通过对系统各个项目实施集约化管理，已经逐步形成了统一的工程建设管理模式和管理体制。目前，工程建设委托制在贵溪、平东、合川和淮南四个项目成功试点的基础上，进一步成熟和完善，受托项目已达18个。工程建设公司开始全面介入辽宁红沿河和山东海阳核电项目，承担江苏大丰和甘肃安西两个风电项目工程建设管理，并在抚顺2×35万千瓦热电联产项目上首次实行设计、采购、建造总承包，工程管理上了一个新台阶。

　　运行委托制也是中电投的一大创新。运行委托制就是对电站运行和管理实行“运管分离”模式。发电厂只设精干、高效的经营管理机构，不配备生产运行人员，运行工作委托给运行管理分公司管理。

　　据中电投运行管理分公司有关负责人介绍，运行专业化不仅提高了运行管理水平，并且使运行分公司在精干主业、分流老厂人员、提高新机运行水平等方面发挥了重要作用。中电投老电厂运行人员通过招聘形式充实到发电运行分公司，既缓解了老电厂运行人员多的压力，又在员工总数基本不增的前提下解决了新建电厂的运行人员补充问题。

　　据了解，重庆九龙白鹤电厂是中电投运行委托制试点企业，承担运行委托的运行分公司及项目部充分发挥专业化管理的优势，优化设备的运行方式，厂用电率、耗油量大幅下降。2004年1号30万千瓦机组投产，当年完成供电煤耗350．56克／千瓦时；2005年完成供电煤耗343．68克／千瓦时，同比下降6．88克／千瓦时；2006年1～6月完成供电煤耗339克／千瓦时，同比下降4．68克／千瓦时。2005年12月，白鹤电厂顺利实现由基建向生产的平稳过渡，2006年1～6月实现利润4883万元。

　　继白鹤电厂运行委托制试点成功后，运行分公司专业化运行队伍已达1500人，受托运行项目达到12个，并实现了新的突破，一方面开始进入水电领域，另一方面首次受托运行管理单机容量60万千瓦的超超临界机组。

　　“运检分离”也是中电投组建之初就确定的一项改革重点。运行和检修分离后，检修不再是电厂的一个生产车间，而是一个独立的检修公司，与电厂形成了甲、乙方的关系。

　　运检分离后，大量的检修人员怎么办？根据预测，到2010年末，全国装机将达到8亿千瓦。王炳华通过对电力行业前瞻性观察，提出了检修产业化的发展路子。他认为，电力装机容量在迅猛发展，而目前在建或者近年建设的新电厂大多数不设检修队伍，检修和维护工程大多外委，电站检修市场将是一块大蛋糕。而且，检修产业化不仅能够消纳从主业剥离的检修人员，还能安置关停小火电的职工，未来还会发展成为企业新的利润增长点。

　　据悉，目前除经济技术中心正在组建之外，中电投电站服务业中的其它环节已经完成，一个能够独立完成、实现闭环管理和服务的电站服务业产业链条已见雏形。

　　在电站服务业这个新行当里，中电投的目标是打造一个闭环的电站服务产业链，这其中不仅包括了工程咨询、总体设计、电站建设、运行、检修等环节，还包括了电站设备成套、招标、监造、燃料、物流等管理服务体系。

　　王炳华表示，按照中电投“以电为核心，稳步向相关产业延伸，积极寻求海外发展”的三大战略重点，中电投将做好主业与综合产业、发电与电站服务业、区域与集团、境内与境外战略管理的有效衔接，充分发挥战略协同效应，提高集团的整体实力。