华电范式：创新管理显卓越

      本网记者段贵恒
　　
      卓越和优秀的区别，往往体现在对创新管理的关注。只有不断地对管理理念进行修正、对管理方法推陈出新，公司卓越的素质才能不断得以累积。
　　观察“华电范式”，记者发现，一家大型央企，在一个战略框架下，紧紧依靠先进管理方式促使公司业绩不断追求卓越，并努力保持创新超越精神的管理故事，正在中国华电集团公司演绎。
　　华电集团党组书记、总经理曹培玺认为，以战略为统领、对标管理为手段、信息化为平台、业绩为导向、薪酬分配为激励、先进文化为引领的科学有效、充满生机与活力的管理机制，才能引领华电阔步前进。
　　
      对标管理显身手
　　
      ２００７年前１１个月，华电集团完成发电量２３１６．６８亿千瓦时，同比增长２９．３％，实现利润比上年增长４７％。２００７年１１月，华电集团被国务院国资委授予中央企业任期“绩效进步特别奖”。这得益于华电集团不断完善的全面对标管理。
　　以财务预算、业绩考核、薪酬分配三位一体绩效目标管理机制为核心的全面对标管理体系，形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，给华电集团的经营注入强大动力。
　　在绩效管理的推动下，对标理念深入人心。２００４年，燃料成本大幅上涨，青岛发电公司等六家华电系统对标管理试点单位，迎难而上，通过纵向与自身历史最好水平对标，横向与全行业、与地区平均水平对标，查找不足，挖潜改进，最终使得各项指标都得到优化，在年度计划基础上，利润增收５３３８万元、发电量增加１０．６８亿千瓦时、供电煤耗下降了１．８克／千瓦时。２００６年，华电集团在试点基础上，把对标管理全面引向公司系统各企业。２００７年，华电集团基本形成预算、指标、责任、评价、考核、兑现全面对标管理体系，建立起“紧盯先进，查错纠弊，持续改善，不断超越”的对标管理机制。

　　２００２年，四川宝珠寺水力发电厂划入华电集团时，亏损额高达３．８亿元，为集团公司第一亏损大户。一番励精图治，２００３年宝珠寺电厂实现减亏６０００万元；２００４年，再次减亏１．３亿元；２００５年一举实现扭亏为盈。
　　如果说，２００２年华电集团成立时，面对十几亿元的亏损额，华电人还略显茫然的话。时过五载，华电人用自己的行动，兑现了国有资产保值增值的诺言。数据显示，经过五年努力，华电集团实现利润突破４０亿元，经济效益翻两番。
　　２００７年３月，华电集团启动安全生产与营销实时监管系统建设，该系统通过实时采集电厂生产、营销、环保数据，建立统一实时数据平台，实现生产、营销和环保全过程监控；对安全生产、营销和环保过程的数据进行分类、统计、对比、分析，为考核提供依据，达到提高管理效率和管理水平的目的。截至２００７年１１月底，已有４４家电厂完成生产实时数据接入总部，按计划２００８年将完成全部８０家电厂数据接入并进行高级应用开发建设。该系统的建设成功，可将公司所有运行机组集成到统一的监管平台，为实现全面对标管理提供实时数据。

　　“以提升安全、效益、发展三大业绩为目标的对标管理，就是要达到企业效率提高，成本降低，市场竞争力显著增强的目的。”２００６年１２月２７日，曹培玺在考察华电国际ＦＡＭ系统时说。
　　２００８年，华电集团将深入开展“对标管理年”活动，从集团总部到各分支机构、基层企业、车间班组层层对标，从电力生产到经营管理、项目前期、基本建设实行全方位对标，全面落实对标主体、对标内容的“全方位对标”在华电集团全面展开。
　　以提升三大业绩为中心，以增强竞争力为主线，以加强企业管理为重点，深入开展对标管理年活动，全面提高安全保障能力、发展突破能力、市场开拓驾驭能力、成本控制能力、节能减排能力、资本资金运作能力、风险防范能力。华电集团上下围绕这一主题，正在加速形成“紧盯先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理机制。
　　
      和谐文化凝人心
　　
      一个好的人力资源管理制度，重要的是把员工的积极因素充分发挥出来。业绩导向、合理薪酬、拓宽人才发展空间是华电近几年发展取得成效的重要举措之一。华电以“激励与约束相结合的原则”，视员工为公司最大的资源和财富。
　　在华电，员工们总是津津乐道自己企业的员工代表大会。以健全民主管理、民主监督、民主参与机制为主要目标的厂务公开活动，让每一位华电基层员工都找到了企业主人翁的自豪感。
　　群众满意度是衡量企业民主管理的重要标准。在华电，普通员工都会给自己的企业打出很高的认同分值。据测评，截至２００６年，在华电９０家开展厂务公开民主管理的基层企业里，群众满意度达９０％以上的有８０，８０％~９０％的９家，８０％以下的仅１家。这组数字只能说明一点，在华电，和谐的企业文化氛围绝不是表面文章。

　　企业与员工协调发展计划，是华电“人才强企”的独门利器。华电的培训、使用、考核和待遇一体的激励约束机制，使人才培养能够满足发展需要，企业环境能够满足员工成长需求。特别是面向未来的２０１０年人力资源发展规划，进一步加大了人才队伍建设的步伐。
　　“发挥国企政治优势，是加快国有企业改革和发展的根本保证。做好国有企业党建工作，关键在创新。”曹培玺说。企业文化融入党建文化，是华电和谐企业追求的重要内容。
　　华电富拉尔基发电总厂是一家有着５０多年历史、４０００多人的老厂，主辅分离前，就已分流人员４６０名。面对改革，员工却始终跟企业保持一心。员工心甘情愿为企业分忧的原因在于，党委一直是他们的坚强后盾。
　　
      社会责任树形象
　　
      华电高层认为，发电企业作为基础产业、公用事业，必须时刻牢记社会责任。
　　保证电力的安全可靠供应是发电企业的首要社会责任。华电以安全质量标准化为核心，完善安全生产责任体系、保障体系、监督体系、技术体系，建立“以零违章确保零事故”反违章长效机制，落实“两票三制”、“四不放过”等安保措施，开展安全生产“巩固提高年”活动和各项安全例行工作，加大安全监督检查和隐患排查整改力度，不断促进华电系统设备可靠性的提高。２００７年以来，华电实现安全生产“零事故”。五年来，无论是在日常保障，还是在抗击“非典”、迎峰度夏、防御台风等自然灾害，消除松花江污染等突发事件中，华电都表现出安全保电的强烈责任，履行了电力央企安全发电的首要社会责任。

　　华电在实现自身发展壮大的同时，积极参与地方经济建设，努力做到建设一座电站、带动一方经济、造福一方百姓。在贵州乌江，仅２００３~２００６年，乌江水电开发有限公司就投入工程建设资金百亿元，向地方政府缴纳建安税１．７亿元。而且，电站建成后，施工所建住房，均无偿移交给地方作为学校或住宅。四年间，乌江水电开发有限公司投资３３０万元，沿乌江流域修建了８所希望小学。投入扶持资金６０００万元，改造山区公路近百千米。在新疆喀什、吐鲁番，华电先后选派４批优秀企业管理人员挂职支援边疆建设，为边疆繁荣稳定作出了积极贡献。

　　社会公益事业中也从不缺少华电人的身影。在２００３年抗击“非典”疫情中，华电向北京市人民政府捐款５００万元；２００６年，华电援疆教育捐款３００万元……
　　从齐鲁大地到江浙八闽，处处播撒着华电扶危济困的爱心。哈尔滨热电公司员工徐金源四年无偿献血５万毫升，荣获“全国无偿献血奉献奖”银奖。截至２００６年年底，华电组建青年志愿者分队８４９支、９０００余人，有多个志愿服务集体获共青团中央表彰。黑龙江佳木斯发电公司被共青团中央授予“全国青年志愿者服务杰出集体”称号。

　　今天的华电，秉承依法治企、规范运作、诚信守约、互惠互赢的原则，与金融、科研、建设、铁路、煤矿等建立了良好的合作关系，公司“诚信、高效、合作、服务、环保”的形象得到合作者的普遍认同。
　　站在新的起点，华电在科学发展观的指导下，全面实施“以履行经济政治社会责任为使命，以提升安全效益发展业绩为中心，以做强做大做好为方向，坚持电为核心、上下延伸、内外并举，坚持集约化、现代化、国际化，坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐，努力把公司建设成为‘国内行业前列、世界企业５００强’的大型企业集团”的公司战略，一个充满生机、前景光明的能源巨子正扬帆前行。