信息化管理咨询过程中的甲方乙方[4]-北极星电力新闻网

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　　举例来讲，经营战略对象，就是客户满意度，怎么样评估客户满意度呢？不同的企业有不同的做法。这个企业考虑的是订单执行效率和订单处理速度，这是能够获得客户满意度的的两个关键因素。这两个关键因素带来的是常规的绩效指标，订单的处理速度是靠销售订单的周期，又可分解为可测量的绩效指标，订单的及时交付，数量的精确度和退货。如果企业花几十万甚至数百万买了ERP系统，这个投资多长时间可以收回来？首先要考虑上述因素。例如联想集团，在使用ERP系统以前评估了几个数据，一个是集团财务报表，一个是库存周转、库存积压损失、应收帐款周转天数、应收帐款坏帐、差旅费、办公用品费用。实施ERP前后有一个比较大的变化，他们每年总计降低成本是六个多亿，而且还提高了劳动生产率，这就是一个投资回报的过程。

　　乙方：作为咨询方可以提供的服务

　　1、根据系统实施后运行的实际状况，修改、补充、完善前阶段进行的流程优化、管理模式、绩效考核体系等解决方案。

　　2、可与甲方签订长期服务协议，定期考察企业的管理体系和系统运行状况，评估投资回报，提供持续化改进与实施方案。

　　关注要点：

　　以上实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段（实际操作中，可以把阶段划分得更细），甲方在不同阶段支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。看似简单，但要理顺甲乙双方之间的关系却非常复杂。

　　1、首先，双方的关系可能只是正常的市场交易关系，服务可能是一次性的，其目的只是为了让咨询专家完成凭客户自己资源完成不了的任务；但另一方面，他们之间的关系可能是一种近乎共生的、联盟性质的相互依存关系，这其中非常重要的一个原因就是相互的密切配合。没有这种合作，乙方不可能胜任对甲方提供高质量的服务需求。

　　2、其次，在合作中要把双方的角色搞明白。对于企业的管理变革咨询，甲方企业永远是改革的主体，乙方不能替代企业的主动思考和行动，咨询起到的作用就是“咨询”。有的企业错误认为，把问题交给咨询公司就万事大吉了，只等乙方提出解决方案！视同一项交钥匙工程。其实如果没有甲方的主动思考和积极参与，乙方即便提出最先进的方案，对于甲方来讲，很难真正认同，从而也很难落实这个方案。因此，在咨询全过程中，甲方（企业）应该比乙方（咨询公司）还要主动和积极，项目牵头人应是企业的领导人才对。对于中国企业来说，这一点尤其重要。大部分的情况是，方案并不复杂，但要扭转大家的观念很难，触动个人的既得利益更难。然而，不少甲方人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。其实，企业要自己决定采取哪种解决方案，以及如何执行。当然，执行的最终结果也要由企业自身来负责。

　　总之，甲方请乙方咨询，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划（含需求分析）还是实施？以及如何配合咨询顾问工作的推进。

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投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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