山西电力公司：战略财务新亮点

      资金、财富、价值，是对企业财务状况的不同解读。事实上，在日趋多元化和深层次的现代企业经营管理活动中，“战略财务”在企业管理平台上的核心地位日益凸显——

山西电力公司：战略财务新亮点

本网通讯员 张一龙 记者 祁文运

　　随着电力体制改革的不断深入，电网企业的生存和发展面临重大的机遇和挑战，近三年来，山西省电力公司高度重视财务工作在整体发展中的前导性地位，确立前瞻和超前意识，大力实施战略型财务管理，在电网投资年均增长33%、资本金严重缺乏的不利情况下，大力加强增收节支，财务多种内控和挖潜手段，资产负债率下降了6.89个百分点，而利润总额、净资产收益率、成本费用利润率、利润增长率、销售增长率等指标全部跻身于国网公司系统前八位，多项主要指标均位居第二位。财务状况的不断改善，为公司发展提供了坚强的财力支撑

     山西电力公司全面实施“售电收入一体化核算”，使财务部门可以在第一时间获取第一手营销业务数据。图为有关人员正在观看全省外送电力负荷实时监控情况。葛巩佳 摄

　　亮点之一：强化外部政策研究与内部基础管理，确立“战略型财务”的意识，以“双向加强”确保财务战略实施的全局性、长期性和创造性。
　　作为国有中央企业，必须严格遵守国家产业政策，同时敏锐洞察税收、电价、会计准则、财政金融、国资监管等方面重大政策对财务工作和公司效益的影响。
　　根据2007年出台的增值税转型政策，公司提前研究了对公司增值税税负、相关财务指标的影响，并及时改变了物资核算与管理的模式，理顺了增值税增量抵扣的各个环节，用好用足了国家有关税收政策；充分享受国家相关税收优惠，积极争取技术改造国产设备投资抵免企业所得税政策；针对随电费代征的价内、价外基金长期挂账的问题，积极与中央和本省财政部门沟通，获得理解和支持，甩掉了历史包袱，确保了公司电费“双结零”目标实现；结合以煤电联动为主的电价调整，进一步理顺了电网输配电价关系，结合山西电网实际开展输配电价、城乡用电同价、电价与物价指数的关系等多个课题研究，提出了合理的输配电价水平，分析了电网发展与电价水平的关系。面对涉价利益主体多、电价空间不足的复杂形势，千方百计克服困难，全力以赴疏导电价矛盾，为改善公司财务状况发挥了积极作用，得到了国家电网公司的好评。
　　公司以2006年“基础管理年”及2007年“规范管理年”为契机，通过整章建制，先后完善制订了有关会计核算、资金、资产、预算、价格等方面的22个办法及流程，内控体系建设得到进一步加强。
　　公司对会计信息初步实现集中管理，在供电单位实施集中核算，实现数据集中存放、统一维护、多口径查询及综合分析，保证了公司本部对财务数据的实时掌握；积极推广应用“固定资产全生命周期管理信息系统”，通过全省统一的数据库、信息代码和管理原则，初步实现对资产建造、形成、使用、维护、调拨及报废的全过程监控；开发了“应收应付管理信息子系统”，建立了全省统一数据库，用信息化手段动态监控各类债权债务，2006年和2007年应收款项降低率分别达12.6%和10.3%。
　　着力推进会计主体撤并。2007年各供电分公司会计主体降幅达29.9％。实现了会计核算与专业部门的业务管理实时对接，特别是与营销管理已实现无缝链接，电费应收与实收凭证实时自动生成。
　　资产清理处置稳步推进。三年来，公司连续开展了“三清理一普查”、“四规范一加强”活动，以此为契机，财务部门深入开展了“清资产”和“清账务”工作，三年及以上应收款项从57.26亿元下降到45.8亿元，降低率为20%。清理各类无效资产26.85亿元。在开展“三清理一普查”的基础上，扎实推进了资产清理处置，相继完成了多家公司的股权处置；完成了多笔委贷资金的清理回收；完成了920万千瓦资产的转让工作；全面有序推开各驻外机构的清算工作；配合完成了大同第一热电厂作为厂网分离遗漏问题的上报及有关协议的签署工作。通过推进资产清理处置，公司产权级次减少，管理链条缩短，核心业务资产比重提高,共解除厂网分离遗留担保和无关联企业担保31亿元，有效化解了担保风险。
　　资金集约管理效果明显。公司合并口径银行账户从2005年末的1406个减少至2007年末的745个，撤并率达47.01％。清理乡镇供电所银行账户634个，撤并率94.63％；开展集团账户管理，2007年在工行建立了电费集团账户，将公司85个电费账户纳入集团账户进行管理，实现了电费资金逐日自动上缴和电费资金账户的在线监控管理，极大地提高了电费资金的归集率，减少了资金在途。
　　加大资金集中力度。资金归集率由2004年末66.22％提高到2007年末90.95％。在公司特高压建设稳步推进，连续三年实施“双五百”、“双千”、再“双千” 电网建设工程，投资力度不断加大的情况下，加强现金综合平衡，充分利用存量资金，资金使用效益大幅提升。三年累计提前归还银行贷款63.9亿元、推迟银行贷款64.29亿元，节约利息性支出6.2亿元。通过电费实时归集、实行安全备付考核、物资集中支付等手段，资金使用效率和效益进一步提升。
　　亮点之二：会计侧重于核算，主要从资金运动的事后着手；财务侧重于管理，主要从资金运动的事前着眼。财务工作的“双重控制”，实现了对资金的筹集、使用、耗费、回收和分配等活动的全程监控。
　　公司要求加强预算管理，确保预算刚性。总经理王抒祥明确要求，预算管理必须做到“实施前预测、实施中控制、实施后分析评价”。据此，有关部门充分发挥预算在资源优化配置中的作用，加强内部资源整合，加大科研投入力度，确保重点项目的资金安排。2005至2007年，公司安排的电网建设资金增长67.69%，科技投入增加了9.5倍，营销专项费用增加了1.6倍。
　　为进一步提升财务预算管理水平，公司提出了“三维预算”理念，即加强业务预算、财务预算、作业预算的融合，依靠准确的业务预算编制财务预算，依靠扎实的作业预算支撑财务预算，进一步深化了全面预算管理；公司完善并推广应用统一的预算编制模型，建立了以设备容量、线路长度、员工信息等为依据的业务预算体系，基本将所有财务收支活动纳入预算管理。通过及时进行监控，各项考核指标均得到有效优化，预算控制力明显提升。
　　年度财务决算工作质量大大提高。公司于2006年充实了年度决算工作小组，明确要求决算工作必须主动接受会计师事务所的指导、对问题不遮不掩。连续两年快速通过汇审且无审计保留意见，2006年度财务决算工作荣获国家电网公司系统“先进单位”称号。
　　公司从工程概预算、结算、竣工决算编审等关键环节入手，完善基建财务管理的各项制度和流程，清理了2000年以来基建项目遗留问题，确保了新投产工程项目的资产入账工作；积极参与前期工作，认真配合集中招标、集中监造、“两典一设”、“三通一标”的实施，有效降低了2007年110千伏、220千伏及500千伏输变电工程单位建造成本；每个电网项目从可研、初设、监理、招标、开工、投产、结算、决算、资产入账等都明确了完成时限，共批复2007年及以前年度投产的110千伏及以上输变电工程项目166项，调增资产入账价值资产10.56亿元，年补提折旧6196万元。
　　2006年财务部编制了“关键财务流程指引”，该指引共涵盖了预算、会计、资产、资金、价格、评价稽核等关键业务76个业务流程，2007年又进一步完善了预算、资金支付、工程管理、债权债务清理等流程，完善后标准流程为83个，各基层单位也结合实际形成了本单位财务流程体系。
亮点之三：战略财务着眼于整体绩效与长远利益，在“大财务”理念中，服务的融合力和队伍的执行力，成为山西公司又好又快发展的“双核驱动”。
　　财务部门是企业中信息量最大、综合性最强的部门之一。近三年来，财务部门特别注重与其他部门的配合与对接，确保每项决策的相关性和全面性。公司要求广大财务人员，特别是总会计师、财务部门负责人必须从传统思想中解放出来，要善于脱开专业框架研究专业问题，离开部门圈子看待部门工作，要着眼于公司整体效益最优，确立大财务、大融合、大服务理念，将其他部门、基层单位都当作自己的“客户”并提供优质服务。
　　正是确立了这样的融合和服务意识，财务工作体现出了整体效益和广阔前景。2006年与营销部门的密切配合全面实施了“售电收入一体化核算”，使财务部门可以在第一时间获取第一手营销业务数据和管理信息；2007年6月成立了财务部牵头、多部门组成的电价小组，组织召开电价测算与研究方面的会议达13次，电价工作效果明显；与体改、总经理部、驻外管理中心协同作战，有力推动了公司资产清理处置工作；2008年与营销部门对接，提出了城市配网降低低压线损的方案。
　　通过执行力建设，公司制订的各项制度和办法得以有效贯彻执行。目前财务部形成了年度重点工作里程碑计划、月度重点工作计划跟踪、周工作例会等制度，按年初制订的重点工作里程碑计划，每月、每周再结合工作实际，将各项工作分解和量化，并明确具体完成时限和要求。这种工作制度已经基本复制到各基层单位，财务执行力有了明显提升。
　　好的政策需要好的队伍执行。公司通过抓总会计师队伍和财务骨干队伍建设，一批德才兼备的高素质的财会人员队伍已初步形成。公司积极组织、推荐总会计师参加各种高层次财务知识培训，连续两年组织财会人员知识竞赛和调考，选拔骨干人员充实到重点工作岗位。公司本部实行大范围轮岗，各基层单位高度重视年轻财会干部的培养和使用，一批业绩突出的年轻干部走上了领导岗位。
　　良好的财务状况是优秀企业的必然条件。今年1至9月末，公司实际完成利润总额等主要经济指标均完成国网公司要求的进度计划。资产负债率比考核指标低1.33个百分点，流动资产周转率比进度考核指标快0.42次。三年来，公司财务工作按照“务实、创新，巩固、提升、内控、外拓、达标、创优” 的总体要求，立足省公司实际，创新体制机制、创新手段方法、创新管控模式，以“双向加强、双重控制、双核驱动”实施“战略财务”，以“战略财务”的“精确制导”，推动企业向价值最大化的目标坚实迈进。