热电联产企业如何突围？

在煤炭导致发电成本大幅飙升的情况下，不少发电企业亏损严重。如何减亏、控亏、降亏，成为当前面临的最大经营课题。我们认为，作为发电行业的重要组成，部分热电联产企业应突破传统思维方式，应以差异化运营为指导，以边际效益最大化为目的，结合对标管理，优化产量结构，优化成本结构，做细管理过程，并以此为契机，实现企业生存能力、盈利能力、竞争能力的提升。

差异化运营确立相对竞争优势
——热电联产企业应对当前经营形势的思索

孙伟 华电淄博热电有限公司总经理


      孙伟，1960年5月出生，山东高密人，中共党员，本科学历，工学学士学位。1982年7月参加工作，先后在山东莱芜电厂、潍坊发电公司从事发电厂生产、经营、管理工作。2005年2月任华电宁夏灵武电厂筹建处副主任，2006年1月任华电宁夏灵武发电有限公司副总经理、党委委员，2007年4月出任华电淄博热电有限公司总经理、党委委员至今。


      所谓差异化运营，就是依托企业现有资源，努力寻找企业在经营管理各领域、各环节与其他企业的不同之处，并将这些“独到之处”，发展为企业新的利润增长点。

经营思路差异化
关键词：企业转型 核心竞争力

      党的十七大报告称，三十年改革开放使我国成功实现了从计划经济体制到社会主义市场经济体制的转移。电力企业的内部环境也发生了巨大变化：行业规模迅速扩大，技术装备水平快速提高。
      由于资本对于项目的边际效用呈递减趋势。资本的大量涌入，使得市场竞争日益激烈，企业利润空间日趋减少，电力行业进入微利时代。加之，为电力企业提供原材料的上游行业逐步市场化，总供给持续低于总需求；电、热价受制于国家宏观政策和社会因素影响，价格保持相对稳定，诸多原因导致现阶段内电力企业无财务利润可言。
      特殊时期，如何实现企业的可持续发展？笔者认为，如此环境，是挑战，更是机遇。安全、有效地度过难关，实现企业的良好存续，是挑战；借此机会，以价值思维为指导，实施差异化运营，将企业管精管细，实现竞争能力与规模扩充的同步提升，更是难得的机遇。
      环境改变，企业定位、工作重点首先要转变。计划经济体制下，仅仅提高企业的技术效率就可以获得较好收益；市场经济条件下，在提高技术效率的同时，还要注重经济效率的提升。电力企业要迅速实现由生产型企业向经营型企业转变，由以安全生产为重点向以安全生产为基础、经营工作为重点转变，要在原有的安全生产管控优势、技术装备优势基础上，增加运营优势。
      如何实现成功转型？如何借转型之机迅速脱颖而出、推进企业的可持续发展？寻找企业“优势”，并结合国家产业政策、行业发展趋势，确定并着力培育为“核心竞争力”，显得尤为重要。
      核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、具有延展性、能够经得起时间考验的、竞争对手难以模仿的技术或能力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
      纵观电力企业，由于发电产品的同一性特点，产品不能成为任何一家发电企业的核心竞争力。加之，电力企业实行按调度生产，所产产品全部售卖电网公司，电力市场服务环节免省。细细分析，电力企业可能产生核心竞争力的因素与环节，应当在于生产产品的技术装备、管理过程、企业资源、成本控制等。由于热电联产企业的产品尚有热力，从热力的管理、销售过程也可以培育出核心竞争力。
      发电企业应当对企业资源进行梳理，找出优势资源，并与市场经济运作规律相结合，与当前电力发展形势相结合，确定自己的核心竞争力。
以淄博公司为例。在半个世纪的发展历程中，淄博公司积累了深厚的底蕴，形成了诸多好的“优势”。该公司对企业优势资源进行了排查，最终确定“燃料管理、CFB机组管理、供热管理”为企业核心竞争力。其中，淄博公司在燃料管理中精细化程度高，各项工作规范有序，多年来，其煤折标煤单价一直居华电国际山东区域最好水平；两台CFB机组自投产以来，由于加大了在管理运营、科技攻关方面的投入，在中电联举办的机组大赛中，两机组均取得不俗业绩，2007年更是创出了连续安全运行周期创全国同类型机组最高纪录的佳绩；在发电利润变薄的形势下，该公司积极拓展热力市场，大力发展负荷稳定、利润较高的工业用户，供热量占当地市场的37.7%。进入2008年以来，总装机仅433MW、拥有职工1100人、人工成本达25人/万千瓦时的淄博公司，通过核心竞争力的培育和发展，找到了工作的发力点。1-8月份，在煤价上涨影响成本增加1.45亿元的情况下，该公司仅亏损4170万元，大大低于行业内平均亏损水平，取得了较好的经营成绩。

精心运作差异化
关键词：做大产量 政策推动

      电力企业处于一种既有垄断，又有竞争，既不是完全竞争，又不是完全垄断的市场结构中：每个企业都有一定的垄断，但相互间又存在激烈竞争。在这个市场中，“差异化”是企业做大做强的法宝。因了电力企业的独特性（无产品营销，产品完全相同），电力企业只好舍弃产品差异化，而将重点置于追求经营过程差异化。
      在实现过程差异化中，企业必须整合好各类资源，并充分利用好这些资源，为增加收益服务。通过对各类资源的梳理，笔者认为，当前电力企业的赢利方向有三个：一是在有边际利润的情况下，做大产量；二是靠政策推动，向政策要效益；三是加强成本控制，减少费用支出。前二者为增收，后者为控本。增收与控本的良好结合，推动企业收益提升。
增收方案之一：在有边际利润的情况下，做大产量。
      边际利润是增加一单位产量所增加的利润。既然有边际利润存在，产量的增加，势必为企业带来更多的收益。
一是争取发电计划，奠定增产基础。
      热电联产企业执行“以热定电”政策。高负荷的热力需求，成为此类型机组争取发电计划的重要政策依据。积极拓展热力市场，扩大热力需求，保持热负荷的稳定供给和适度增长，对实现产量提升有着极为重要的意义。淄博公司将“拓展热力市场”作为企业核心竞争力来培育，采取灵活的市场营销方式，优化市场结构，扩大市场占有份额，真正发挥了效益增长极的作用。2007年，淄博公司靠供热优势，为企业争取到1000小时的设备利用小时数。
二是优化产量结构，获取最大收益值。
      科学的产量结构、电价结构，可以实现同等产量条件下的效益最大化。要对构成电、热量结构的诸要素进行细致分析，找出潜在的效益增长点，并充分利用这些增长点形成新的效益组合。根据机组在采暖期、非采暖期的边际贡献值，合理安排机组检修计划；综合考虑影响机组效益水平的经济指标、年度电量计划、检修计划、热负荷等诸要素，制订电、热负荷最佳分配方案，提高总体效益水平；优先发展工业用汽，适当发展采暖用汽，使热量结构更趋合理；针对“一厂多价、一机一价”的局面，合理优化电价结构，确保效益最大化。
      淄博公司拥有4台机组，3种电价，多种电量结算方式。他们依靠完善的基础管理，将每台机组的边际贡献值进行了测算，确定出各机组的最佳经济指标，用以指导负荷分配工作；在总结历年来机组电、热负荷运行规律的基础上，绘制出年度发电、供热最佳调度曲线图，指导计划争取工作；在检修计划安排上，他们避开供热高峰期，所有检修安排在热负荷最小的春末夏初季节，最大限度地降低企业损失；利用机组间的电价差，提高高电价机组的上网电量，实现效益最大化。在供热方面，针对不同供热形式的边际利润，采用合同限定采暖用户用量、对工业用户实施价格分段优惠等措施，使得工业用汽量大幅增长，1-8月份，直接为企业增收近1000万元；而通过增大边际贡献值较大、经济指标较好的机组的上网电量，直接为企业增收数百万元。
      增收方案之二：靠政策推动，向政策要效益
      在一个非完全竞争市场中，充分用好、用足国家政策，对搞好企业经营极为重要。
      一是发挥“以热定电”政策优势，为企业争取效益空间。
     “以热定电”是热电联产企业首要的政策依托。在新实施的节能调度中，热电联产机组位居第三序列，高于纯凝机组。这些都是热电联产企业实现产量提升的优势所在。从计划争取到机组运行，稳定、高质量的热力需求发挥着巨大的作用。热电联产企业应当在发挥这些优势上多思索，围绕政策，向其上、下游延伸，实现效益最大化。
      二是充分利用政府的扶持政策，降低各种规费。
      由于煤炭价格的飙升，弥补热源单位的亏损，当地政府大都以财政补贴或减免费用的形式对热源单位进行扶持。做好与当地政府的沟通，争取政策补贴，或减免、缓交若干规费，是实现增收的捷径。
      三是关注相应政策出台，及时正确利用政策。
结合国家正在进行的“上大压小”工作，山东省出台了《替代电量管理暂行办法》，有效弥补了积极参与“上大压小”工作的企业的损失。淄博公司在机组关停后，立即与政府进行沟通，争取到替代电量4.51亿，并将电量直接安排到替代机组。同时，做好政策争取工作，积极推动“煤热联动”实施，实现了工业用汽价格的顺利调整，采暖价格将在采暖期到来前落实到位。今年1-8月份，淄博公司通过热力市场的稳妥建设和向政策要效益，实现了发电量、供热量的迅速增长。其中，发电量完成年度承包计划的74.2%；供热量较时间进度多供91.5万吉焦。

成本控制差异化
     关键词：边际分析 临界点

      对企业而言，实现效益提升，必须做到两手抓、两手都要硬。增收重要，控本同样重要。引入边际分析理论和方法，可有效实现成本控制。
在经济学意义上，用来判断产量增减带来效益影响的术语叫边际收益。在没有财务利润的情况下，控制好边际成本是关键。边际成本是指在一定产量水平下，增加或减少一个单位产量所引起成本总额的变动数。边际成本的作用就是研究成本变化规律，配合边际收益，计算边际利润。计算公式为：边际收益-边际成本=边际利润
      当边际利润＞0，即边际收益＞边际成本时，说明企业尚有边际盈利空间，没有实现边际利润最大化，增加产量，可以带来更大的边际利润。
      当边际利润＜0，即边际收益＜边际成本时，说明企业已是支出大于收益，继续维持生产，企业只有面临净亏损；产量越高，亏损额度越大。
      当边际利润=0，即边际收入=边际成本时，说明企业产量值达到最佳，实现了技术效率与经济效率，达到了边际利润最大化。此时的成本点，就是临界点。
      在当前经营形势下，对火电企业而言，确定边际成本临界点，首当其冲成为第一要务。
      随着煤炭价格的持续走高，煤炭成本占据了火力发电企业总成本的70%以上，占据了变动成本的94%。可以说，煤炭成本直接决定了企业的边际利润。而边际成本，亦随着产量的增加，即随煤炭成本的增加而增加。假设企业产量不变、边际利润为零，就可以倒推出企业的边际成本临界点，同时，可以测算出是煤价的临界值。煤价临界点数值高于边际成本值，企业净亏无疑。低于边际成本值，企业尚有利可图。据此可依煤价确定产量，使企业在经营安排上操作性更强。同时，加强煤场管理，通过实施全过程精细化管理，严格控制入厂、入炉等关口，确保煤场不出现亏吨现象。
      淄博公司在这方面进行了大量地探索，制定“以煤定电”管理办法。他们对每台机组的边际利润值进行了测算，提出单台机组的边际成本，用来指导进煤工作。同时，成立煤炭价格研讨组，每周对煤耗指标及煤价运行趋势进行分析预测，依据燃料成本和边际利润情况制订进煤方案，安排电量计划。他们还首次提出了单批次入炉煤价不超过对应机组的边际煤价的概念，进一步细化边际分析，较好地指导了企业生产。严格的煤场管理，在供电煤耗较去年同期降低3.4克/千瓦的情况下，煤场从未出现亏吨现象，1-8月份，公司入厂入炉煤热值差完成404焦/克，同比降低28焦/克，低于标杆值14焦/克；水份差完成7.52%，二次费用发生410.15万元。
      其次，推行对标管理，狠抓关键要素控制，把影响边际成本的关键指标进行分解研究，从各项小指标入手，向下游延伸，使设备达到相对经济运行，从而实现总成本的降低。通过对指标分类，淄博公司建立起了公司、部室、班组三级指标体系：公司层面重点关注与效益密切相关的电量、热量、供电煤耗、厂用电率、大修费、材料费等16项指标；16项指标再分解为6类93项二级指标至部室；再细化至200余项三级指标由班组负责。三级指标体系实现了一级对一级负责、自下而上的管理与控制。对于标杆的选取，该公司综合考虑设备类型、热电联产因素，将“自我突破”作为主要对标标杆，与历史最好成绩比，与同类型机组、同区域企业的相关数据进行比对。开展优化运行，有效降低小指标。淄博公司在总结多年来机组经济运行规律的基础上，制订出《机组节能优化运行实施方案》、《非采暖期机组供热负荷分配方案》，分电热负荷争取原则、电热负荷分配原则、定滑压运行方案、辅机运行优化方案等9项内容，对重点操作环节的具体指标与调整方式进行规范，有效提高了机组的经济运行水平。1-8月份，#1-4机组46项小指标中，有19项优于历史最佳值，20项达到或超过标杆值。
      最后，优化资金运作，降低财务费用。改革热费回收制度，采取预付费等措施，确保电热费的及时到账。优化融资结构，利用银行间的竞争，选择最佳借款方案；优化资金构成，及时掌握国家金融政策调整动向，充分考虑公司还款能力，适当安排短期借款，实现长、短期债务的有机结合，满足公司的现金需求。 
       经营管理无止境。热电联产企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须用市场经济的思维，依据市场变化，随时调整管理方法，努力挖掘企业自身优势，在一个大势趋同的环境下，走差异化运营之路，从而确立相对竞争优势，实现企业做强做大做好。