华电集团“综合竞争力”战略三问

    以科学发展观为指导，坚持煤电一体、路港配套、产业集群，坚持建并结合、优化结构、持续发展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主具有综合竞争力的现代化能源集团。这是华电集团今后一段时期的战略思路。
1月9日，“综合竞争力”成为华电年会上谈论最热烈的关键词之一。仅云公民总经理工作报告上出现的“综合竞争力”一词就达7处之多。

为什么要锁定“综合竞争力”？

     取得卓越业绩是所有企业的首要目标，战略和运营效益是实现这一目标的两个关键因素。华电集团确定“综合竞争力”现代化能源集团是基于形势的判断。
    从宏观层面看，受美国金融危机快速蔓延影响，当前我国企业经营困难增多，产能过剩问题凸显，经济增速下滑已经成为经济运行中的突出问题。尽管如此，我国经济发展的基本态势没有改变。党中央、国务院把保持经济平稳较快发展作为今年经济工作的首要任务，把经济增长预期目标确定为8%左右,今年可能是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年，也是蕴含重大机遇的一年。
     从行业政策看，电力行业在销售端实行价格管制，企业能够有所作为的只有从内部和原料下功夫，而火电企业对于煤价上涨却无能为力。近年来，我国煤炭价格一路走高，尤其是今年以来，我国煤炭市场出现了较大范围、较大面积、较大幅度、较多煤种的煤炭价格整体上扬的情况，虽然近期我国煤炭市场出现了部分地区的动荡和下滑，但整体上看煤炭价格还处于高价位运行，国家统计局的数据显示，2008年前8个月煤炭行业实现利润1390亿元，增长1.4倍，而前8个月整个火电行业亏损216亿元。目前整个趋势还没有根本改变。
    从全国电力市场看，一是电力市场形势异常严峻。2008年下半年以来，受金融危机影响，社会用电需求大幅下降，电量增速急剧下滑；与此同时，发电装机快速增长，预计今年全国新增装机约8000万千瓦，全国发电装机年底将达到8.6亿千瓦。在需求下降、装机增长的交叉影响下，今年电力总体将会出现供大于求、产能过剩的局面，设备利用小时将继续下滑，发电侧之间的竞争将更加激烈。在电力供应宽松的形势下，国家将进一步加大节能调度力度，对节能减排要求更加严格，华电公司系统老小机组较多的区域面临严峻挑战。部分地区为刺激经济发展，对高耗能企业实施优惠电价，并相应降低上网电价，保持合理电价水平的压力加大。二是资金矛盾更加突出。为满足发展需求，公司需要投入大量资金用于开发建设，而公司去年亏损严重，现金流十分紧张，资金矛盾将更加突出。银行对亏损企业的资信审查日趋严格，将惜贷慎贷，外部融资仍面临较大压力。三是火电发展难度加大。国家电力产业投资的方向和重点在风电、水电、核电等领域，火电项目的发展将进一步受到限制，在此前提下，上大压小和热电联供之外的火电项目核准将更加严格，发展门槛越来越高，难度越来越大。

“综合竞争力”的具体内涵是什么？

     国资委主任李荣融在2008年底召开的中央企业负责人会议上表示，2009年将继续沿产业链和价值链方向，加快推进国有资产上下游整合等多种形式的联合重组。当前，由于国家对电价继续实施计划管控，而煤价完全市场化运作，火电企业的发展长期受到煤炭供应紧张和煤价上涨的双重制约。
     要破解这一难题，必须实现从单一发电集团向综合性能源集团转变，增强抵御市场风险的能力。为此，华电确定力争通过3到5年的优化发展，把公司建设成为资产结构优、经济效益好、管理水平高，以电为主具有综合竞争力的现代化能源集团。
这一战略主要内容包括三个方面：
    调整产业格局。按照价值思维和产业链的理念，推进发电企业向产业链上下游延伸，形成煤电一体、路港配套、产业集群的发展格局。煤电一体，就是在明确发电产业主导地位，加快推进优势电源项目，巩固提高在全国电力市场份额的同时，增强煤炭和电力同为主业的意识，抓紧占有和开发煤炭资源，大幅提高煤炭自给率，实现煤电优势互补。路港配套，就是根据公司主业发展需要，适度发展铁路、港口、物流等配套产业，增强煤炭自我保障能力。产业集群，就是产业成群、集聚发展，是一种有利于加强企业间有效合作和资源共享，有利于产业间循环经济拓展利用，有利于提高规模经济效益和产业整体竞争力的布局方式。公司要避免摊子铺得过大、布点比较分散的产业发展方式，适当收紧拳头，形成集约优势，着力在资源、市场和区位条件都比较好的地区，重点建设一批电源、煤炭、制造、物流基地，努力形成规模集聚、资源集约、优势集中、效益集显的产业集群。
    拓宽发展路径。随着我国能源产业的迅猛发展和调控力度的进一步加大，企业之间争夺资源、争夺市场、争夺发展空间的竞争日趋激烈，能源项目特别是纯火电项目的核准难度越来越大。在这种情况下，公司要实现又好又快发展，必须以更加宽广的视野和创新的思维，进一步拓展发展的路径和空间，走建并结合、优化结构、持续发展之路。建并结合，就是在增量发展模式上，做到新建项目和并购重组相结合，一方面抓住发展机遇，建设符合国家产业政策的电源项目和上下游产业项目；另一方面积极寻找机会，抓紧并购部分优良资产，壮大公司实力。优化结构，就是在发展的过程中，注重优化电源结构和区域结构，不断提升公司资产质量。持续发展，就是要始终把发展作为第一要务，立足当前，着眼长远，努力增加后续项目储备，保证发展所需资金和人才，增强发展后劲，实现发展与经济社会资源环境相协调，保持发展的稳健性和持久性。
强调发展保障。坚持改革创新、内强素质、外树形象，为公司发展提供内在动力、重要支撑和良好环境，这是推动公司科学发展的客观需要和有力保障。改革创新，就是适应外部形势的发展变化，把握行业内在运行规律，紧密结合公司实际，着力推动公司体制、机制、制度、技术等方面的创新，不断消除束缚科学发展的体制性障碍，不断增强发展活力。内强素质，就是立足长远练好自身“内功”，使公司在改革创新中强化管理，在持续改进中追求卓越，努力构建制度规范、标准统一、责权清晰、运转高效具有华电特色的企业管理模式，支撑和推动公司科学发展；就是坚持以人为本，大力实施人才强企战略，建设一支思想好、作风实、素质高、能力强的员工队伍，为公司又好又快发展提供有力的人才保证和智力支持。外树形象，就是要全面履行经济、政治、社会三大责任，进一步树立“诚信、高效、合作、服务、环保”的企业形象，创造更加有利于企业发展的外部环境。
     一言以蔽之，华电集团的“综合竞争力”就是自觉走上科学发展之路。

怎么实现“综合竞争力”？

     面对利润大幅下降的不利局面，2008年华电集团已经开始探索科学发展提高竞争力的管理思路。
     当年，华电确立了“控亏、减亏、扭亏”工作重点，连续召开经济活动分析会、经营目标汇报会，研究扭亏增盈措施。先后组织两批专门调研组，由公司领导分别带队，到基层企业特别是系统内8家亏损严重企业进行深入调研，查找亏损深层原因。成立了学习实践科学发展观试点和生产经营两类8个指导小组，进驻企业帮助指导控亏、减亏和扭亏工作，初步解决了一批长期困扰企业经营发展的难点问题。公司上下树立“过紧日子”思想，从紧从严控制各项费用，干部带头降低薪酬，年度预算可控费用压缩了10%。公司亏损势头得到较好控制。
      加快结构调整步伐，加大了在煤炭富集区域开发力度，年产1000万吨的不连沟煤矿开工建设，签订了曹妃甸、呼伦贝尔等一批重要战略项目合作协议。推进产业延伸，投产年吞吐能力达1800万吨的福建可门储运中心#10、#11码头，参与了石太、乌准和国家第三运煤大通道蒙冀铁路建设。印尼阿萨汉、南苏等海外项目扎实推进。加大电源项目前期工作力度，全球首台百万千瓦空冷超超临界机组灵武二期获得核准，公司大比例参股的福清核电开工建设，泸定和乌江、金沙江中游重点水电项目积极推进。加强工程管理，芜湖、蒲城等企业8台60万千瓦级火电机组投入运行，华电60万千瓦及以上机组增至34台，黔源光照百万千瓦级水电站实现“一年四投”。邹县四期、潍坊二期、洪家渡电站工程荣获鲁班奖，灵武一期、周宁水电站荣获国家优质工程银奖。
     2009年，华电集团将贯彻“2234”工作思路，即：突出扭亏增盈、科学发展两项目标；开展深入学习实践科学发展观和管理创新年两项活动；推进思想观念、发展模式、体制机制等三个转变；抓住防范经营风险、促进增收节支、推进管理创新、优化结构布局四个关键。全面完成年度目标任务，发挥中央企业顶梁柱作用，为保持国民经济平稳较快发展做出积极贡献。
     华电确立的“综合竞争力”企业愿景目标是，产业结构得到根本改善，资产质量显著提高，盈利能力明显增强，综合实力大幅提升。具体目标是，到2013年，使公司装机规模超过1亿千瓦，控参股煤炭形成产能超过1亿吨，利润超过100亿元，净资产收益率超过8%。
     工作年会上，记者注意这样一个细节，在会议结束后，华电要求基层参会人员就总部机关的工作作风提出意见。正如华电集团党组书记李庆魁提出的，承载着8万干部员工的使命与梦想，华电集团正向着以电为主具有综合竞争力的现代化能源集团愿景目标阔步前进。