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电力企业的信息系统对业务的支撑已深入到企业各项业务中,电力企业CIO感到前所未有的压力,产生了困惑,亟需寻求发展动力。
某大型电厂总装机容量近2000 MW,年发电超过130亿千瓦时。老张从2002年开始担任该厂信息化部门的主管,推动电厂完成了网络建设与升级、生产管理系统、办公自动化系统、决策支持系统、企业门户网站等信息化建设工作,建设和维护的支出超过1000万元。但由于信息化工作在电厂的重要程度远远低于安全生产工作。因此,在整个电厂的组织架构中,信息化管理部门的岗位设置和人员配备,要低于一般的二级管理部门。目前,张主管对外身份则为综合部副部长兼信息分部主任。
与张主管不同,另一大型供电企业信息部李主任,管理独立的企业二级部门,下属20多人管理整个地区电网的信息化工作,由企业主抓生产和科技信息化的副局长直管,除了建设网络和信息系统外,还推动企业开展SG186、PI、信息安全贯标等项目实施。
在职权范围内,张主管和李主任都可以接触和了解到电力企业的全部信息数据,根据其掌握企业信息数据程度,称其为电力企业的CIO一点也不为过。但他们都是工科毕业,日常工作繁杂、参与企业决策机会少,除了日常工作总结的管理经验,很少能有时间系统地总结和提升企业管理知识水平。而且,来自企业高层领导的“期望”,更使他们觉得信息部门在企业中地位不高、话语权不够,在企业中的CIO角色颇为尴尬。
电力企业CIO的三座大山
压力大,是绝大多数电力企业的CIO在企业信息化建设中的切身感受。初步分析,电力企业CIO的压力主要表现在以下三个方面:
身兼数责,工作压力大
电力企业CIO至少是双重角色,既是职能部门的负责人,同时还是执行部门的负责人,不但需要在电力企业生产管理和预算中,申请信息化建设项目,还需要在项目的实施中对人员配置、资金预算、时间进度、成果展现等方面进行平衡,以及在推广过程中承担相关部门的沟通、解释和说明工作。如果部门人数少,领导还成为具体任务的直接执行者。身兼“数责”,分身乏术,工作压力大。
知识短缺,学习压力大
电力企业的快速发展,对IT部门的要求越来越高,对CIO的要求也是同样。现阶段电力企业的CIO与以前相比,有着前所未有的压力。以前,CIO可以凭借对业务和信息化的了解,就能对工作应对自如。而如今,不了解企业信息管理的规律、缺乏信息化工作的思路、重技术轻管理、缺乏沟通和项目管理能力,这些在一定程度上都阻碍着CIO的职业发展进程。电力企业CIO除了需要懂得信息技术、信息管理和电力业务知识外,还需要对项目管理、流程管理、风险管理、经营管理、企业战略等有深度了解。
跟不上领导,思想压力大
企业高管对信息化的理解直接导致了信息主管的思想压力。“跟不上领导思维,工作被牵着跑”,是电力企业CIO最头痛的问题。企业的高速发展和信息量的迅猛增加,都让电力企业高管认识到信息化对企业管理和效益的重要性,不断提出自己对信息化工作的理解和认识。而电力企业“地位不高”的CIO如何能适当超前领导思想,给领导提出可实施的建议,着实不易。
反思:我们是CIO吗?
由于IT技术在电力企业的应用日渐深入,电力企业的组织结构中出现了专门管理信息化工作的信息部门,部门一把手主要负责企业信息化建设和管理工作,也就是我们所说的电力企业的“CIO”。
从名词定义、职责范围、组织地位上看,此“CIO”非彼CIO。
从名词定义上讲,CIO在企业中是主管企业信息资源的开发利用,ICT(信息通讯技术)基础设施与信息系统的开发、建设、维护与绩效评估的高层管理人员。而电力企业的“CIO们”在企业中充其量是个信息职能部门的领导;从职责范围上看,CIO管理ICT设施。但目前电力企业ICT不都归口企业信息管理部门,有些企业将其划归为电力调度通信管理部;在组织地位上,CIO本应是一个企业的高层管理者,能够影响公司发展,而非中层领导。因此,电力企业“CIO”无论是从名词定义、职责范围、组织地位上看,显然都不是CIO。
从对企业信息的掌握情况上看,CIO已经具备推动企业保值增值的能力。
随着企业信息化的普及,IT运用在企业各个领域的展开,借助网络、服务器、工作站等信息化有形网络,通过信息系统,CIO所涉及的业务数据已经从少数几个业务,逐渐覆盖企业各项的关键工作和业务,能够掌握企业从生产到经营,包括企业人、财、物等重要信息。因此,电力企业的CIO已经不再是企业普通部门的管理负责人,他们能够通过掌握的信息系统接触大量企业信息资源,其信息数据支持度已经远远超过了企业中任何一个高管。
电力企业的信息部门也因为企业各项业务流程通过信息系统固化,并通过对业务流程的监控和优化管理,掌握了大量支持数据,逐渐从成本控制中心向利润中心转变,而CIO的角色也逐渐由为企业决策提供相关数据,转变成为提供辅助决策意见。电力企业CIO已经具备推动企业各项改革,实现企业资产保值增值的能力,他们完全有能力和义务参与企业的战略发展决策,参与企业相关业务层面的决策和讨论。
质疑:我们是什么?
据赛迪顾问收集的数据显示,各类发电集团下属电厂,成立专门管理企业信息化的二级组织架构的企业不到10%,电厂企业生产计划部门领导兼任信息化主管的约占30%,综合管理部门领导兼任的约占50%。相对电厂而言,在电网企业组织架构中,信息化部门基本作为独立部门出现,但仍然有不少信息化部门同时又是电力多经企业的实体机构,由主抓多经(多种经营)工作的副局长分管。
根据电力企业对信息部门的设置和定位,信息部的一把手只能算是中层干部,在企业决策中大多数电力CIO是“有责无权”、“有心无力”。因此,目前绝大多数的电力企业信息管理一把手,从企业地位和作用上看,充其量只是准“CIO”。
电力企业CIO发展四妙招
电力企业的人力资源管理远落后于电力企业对人力资源管理的需求。这使得电力企业中从事信息化工作的员工,其职业发展的向上晋升道路举步维艰。尤其是当部门负责人被业内冠以CIO头衔后,职业发展似乎已经碰到了天花板,没有可再提升的空间,而且也影响了部门内部人员的晋升和发展。职业发展路在何方?
电力企业信息化工作需要企业一把手重视,更需要电力CIO能够赶上企业发展需求。他们可以从以下四方面进行调整与完善,把握职业发展主动权:
把握业务特色,结合业务求发展。
信息化工作的核心是支持业务发展。以“电”为主的电力企业已经分化出不同的业务特点:发电企业侧重发电成本与机组运行时间;电网企业侧重电网建设和运行;电建企业侧重厂站工程建设;电力设计企业正由单纯设计转向工程总承包;电力物资企业则从库存管理转向物流管控等。
不熟悉企业主营业务的信息部门主管很难获得发展机遇,更难成为企业发展的助手。把握企业业务特色和特点,结合主要业务发展需求,借助信息化的手段和技术,在实现对业务支撑的同时,才能谋求自身发展。
重视IT规划,从事物工作中解脱。
企业IT建设和发展有着自身的发展规律,电力企业的信息化建设也应当适应其规律,评估企业信息化现状,梳理和优化业务流程,制定适合企业战略的信息化战略规划和信息化总体结构,并根据IT规划进行实施、调整和监管。
企业IT规划主要解决的是信息化如何支撑企业战略发展,通过信息化建设的实施让决策层清晰地了解企业成本、开支、收益、利润等现状,对业务调整提出业务重组的意见。IT建设上轨道后,电力企业的CIO才能集中精力研究企业战略发展需求,跟上领导的思想。
“业务+信息化”,赢得职业发展机会。
对于电力这样的传统行业,信息化还未列入电力企业“头等大事”。相较于生产而言,信息化不过是画龙点睛、锦上添花的工作,甚至有时候被当成亮点工程、政绩工程。而且设置CIO这样高层职位,不仅需要本企业人力资源部门进行岗位设置,更需要得到所属行业的确认。因此,在目前电力企业的组织架构中,信息部门主管已经是信息化工作的最高职位了。
但仍有少数部门主管被提拔到企业管理高层,他们都有个普遍的特点——业务能力强,即能够灵活运用信息化手段在某项业务上做出成绩。在电力企业坚持走“业务+信息化”的企业信息管理人员,在职业发展上赢得了较多机会。
分阶段定位,转换角色当好参谋。
电力企业的CIO应当结合企业信息化发展阶段进行角色定位,正确处理好不同时期不同角色的作用,当好企业发展的参谋。企业信息化建设大体可分为初创(或新建)、信息业务发展、集成整合、一体化突破这四个时期。
由于电力事业蒸蒸日上,不少分公司、子公司不断成立,处于初创或新建企业信息工作的CIO,此段最重要的工作是在信息规划的基础上,加快基础的信息网络架构建设,引进成熟的信息化管理模式与经验,以便支撑企业业务运行。
已经建立了业务信息化的企业步入了信息业务发展阶段,此阶段的特点是业务信息化需求与日俱增,此时CIO的主要工作是推进业务信息化。
当各业务信息化使用进入成熟阶段,企业面临集成整合,此阶段的特点是部门间、业务间对相互数据的要求越来越高,此时CIO的工作应当定位于打破信息系统间壁垒,进行流程再造与重组,实现业务数据贯穿,从“润滑油”变成“发动机”。
而当企业信息数据极大地丰富之后,形成对安全、高效、一体化信息系统的需求,CIO的主要工作就变成提供企业决策分析支撑,实现成本中心到利润中心的转化,成为战略决策的中坚力量。
刘杰,赛迪顾问高级咨询顾问,长期从事能源产等传统行业信息化研究工作,曾多次作为专家参与中电联推动电力企业信息化工作;先后完成某电力企业信息化规划、信息集成、数据规划、企业战略和人力资源规划等专项咨询项目,以及相关项目的监理工作。
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