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立信电气公司94年成立,现在公司拥有国家信息产业部二级资质,年创产值5000多万,基本北方联合电力投了六亿多,几家公司作的,占三分之二的份额,电力信息化方面,生产管理,门户系统,ICP都全程参与。是一个综合性的集成公司,拥有软件开发能力。
内蒙古的电力工业在90年代初开始快速发展,09年底内蒙电网装机容量已达5300万千瓦,风电并网600万千瓦,煤炭产、储量全国第一。
入厂煤作弊手段逐渐多样,燃料管控难度逐渐加大。几个因素,一个因素内蒙的煤大部分好的煤都外运。内蒙古大力发展煤化工,用电量大,用水量大,用煤量大。现在柴油比较紧张,大家都尝到甜头,政府大力倡导搞煤化工,对能源方面,煤化工又拿走一部分。内蒙的电价很低,好煤都运走了,次煤给了发电厂,发电厂吃不到好煤,煤价也是相对偏高。造成内蒙电力企业处境艰难。北方联合电力需要生存,外面的市场管不了,只能内部挖掘,精细化管理,下大决心做这一块。通过招标,选择了我们公司,几个方面:
一方面是99年给他们开发过软件,对他们有一定了解。另外我们是自动化公司,我们十六年服务电力,积累了很多自动化人才和懂燃料的人才。当时集团的总经理和副总经理和我谈,把这个东西搞出来,不惜任何代价,我们能够放手做,二电厂的厂长、生产部长一半工作协调组织,力度非常大。能够把燃料自动监管系统做出来,起到第一作用。
这个软件的发展,实际上应该是三个阶段,主要把前两个阶段说一下:
第一阶段,就是纯软件系统,过去通过手工输入,准确度差,时效性差,效率也低,关键起到管控,煤厂远离厂区,监督非常难,很多管控环节都是分散的,从入场到采样,到过磅,煤厂管理,回皮,化验等,都可以绕圈、遥控作弊。现在很多企业已经搞了一些燃料管理系统,事实上都是一些信息孤岛,没有形成闭环管理。而我们现在通过调研,和现在技术的进步,过去想做这个事很难,过去的化验设备都是瓶瓶罐罐,数据很难上传。
我们调研完以后,把整个各个信息孤岛进行数据共享进行连接,环环相扣是可行的。要把我们现有的行政管理、自动化的控制系统有机结合起来,形成管控一体化也是可行的。正好二电厂的管理架构还是老的,燃料公司下面有化验、采样,全部都是自己管,现在很多管理模式是把化验放在化验,采购放在物资,是一种零散的,好象互相监督,实际上可以大家都有责任,大家都没有责任。经过调演,保留原来的管理模式,燃料部第一责任,从采购到入场所有环节到化验、结算都是燃料公司一家说了算,有了问题找你一家,避免大家互相推诿。责权利放在一家,我们多年形成的管理模式还是有一定道理的,不能随便。
我们把管理的模式确定下来,一家燃料公司作为主要责任人进行管理,对他原有业务进行流程再造,重新梳理。从入场搞一个排队系统,过去排队也是一个走小后门,一天多拉一车煤,在内蒙一年半可以挣一辆车,如果排队没有按时排,不让采样。排队到采样到过泵,全程自动化设备管控起来,减少人为的干预。
管控一体化总结下来,有几个要素,最主要有翔实准确的底层数据,过磅无人参与,这肯定是真实的,采样机采样需要代表性。快速实时的传输手段,详尽细致的对标分析,长期广泛的数据积累,严禁周密的决策流程。
我们现在实现管控一体化,应用心的技术管理手段,新的燃料管理理念,形成闭环管控一体化。闭环管控模式,从制订生产计划到最后都形成一体化。
现在我们已经获得专利,建设起来有几个需要注意的问题:
采样是整个全闭环管理的关键,如果样采不准,制样、化验、化验数据都是不准确。
在线检测,我们感觉起到的作用比较大的,X荧光补偿快速检测,准确度大大提高。热值、水分、灰分马上出来。
我们通过和二电厂的努力,开发出十二个子系统,系统是环环相扣,可以单独运行。一下上这么多系统比较麻烦,架构的时候要整体架构,不能头痛医头,脚痛医脚。 现在很多煤厂管理,都是用的摄象头,我们认为在实践不太合理。我们认为应该先找主要的。前一阵我们去的章丘,他们用的是火车煤,我们建议上一个煤质在线检测系统,和合同对比煤是否合适,几分钟就出来了。
特点,减少人为干扰,公平公开,过去次煤空间非常大,可以送进去。好煤空间小,不容易及时结算,受伤害比较大。最后导致没有人送好煤,电厂天天吃次煤。使用我们的系统,实现燃料的精细化管理,实时、准确,确保公开化。
目前我们做了二电下属的十个电厂,全部集成下来,上传到分公司,对十个电厂的数据进行集中管控。过去都是报表,现在直接从磅房和实验室出,非常准确。
分公司管理模块,适时数据采集、多元动态对标,下属电厂建模分析,多元预警告警,指标抽查管理等。
特点采集入厂煤热值非常准确,考核可以按照周、月、季度。
分公司的作用就是控制成本,与优选的供应商长期合作共同发展,按需动态调节储煤量,靠"时间差"平抑煤价,最低热值控制考核更加精细化。 这是集团下一步要开发的软件。
项目成功实施的思考,架构先行,整体安排,细致分析,全面设计,领导支持,各方配合,转变观念,不断推进。
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