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“搭建战略体系,管控能力显著增强;明晰项目授权,决策效率不断提高;加强组织协调,项目实施有序推进;推进集中采购,采购进度有效控制;优化人力资源,人才建设成效明显;创新科研机制,指标管理逐步规范……”摆在中国核电工程有限公司总经理刘巍面前的一份成绩单,清晰地展现出该公司进行管理体系优化以来取得的进展。“管理体系优化不是一场运动,而是持续的业务能力与管理效率的提升。”刘巍对记者说。
事实上,自2007年重组改制以来,随着外界环境的变化、市场竞争的加剧、自身发展的逐步深入以及规模的逐年增长,核电工程公司从未停止过改革调整的探索步伐。
2008年10月,启动管理咨询工作会,聘请上海攀成德企业管理顾问公司对企业发展战略规划、管控模式与公司治理体系建设、人力资源规划、绩效管理与考核体系建设、薪酬管理体系建设等进行咨询调研; 2009年11月,邀请美国著名的工程公司柏克德(BECHTEL)对总承包工作进行管理评估;2010年3月,启动信息化规划项目,邀请埃森哲公司开展信息化管理咨询;2011年8月至2012年2月,启动管理体系优化的前期调研工作,先后对标调研了中广核工程有限公司、国核工程有限公司等行业内公司及中国寰球工程公司等工程总承包单位; 2012年,推进管理体系优化的各项具体工作,并与美国柏克德公司签署咨询合同,与阿海珐公司多次沟通并建立联系; 2013年3月,全面实现按照新体系运作,并不断完善、改进、落实……核电工程公司一步一个脚印,走在提升整体项目管理水平的道路上。
牵一发而动全身
“因时变而制宜,适也。”大家都说先有福清、方家山核电项目,才有了中国核电工程有限公司。2007年底,核电工程公司在集团公司“集团化运作、专业化经营”的经营方针指导下,依托原核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院的主营业务和主干力量以及核工业第四研究设计院从事核电工作及相关专业的技术骨干重组改制而成。
重组改制后,福清、方家山两个核电工程总承包的重任即刻压在了设计院出身的核电工程公司身上。新组建的工程公司设计能力得到整合和加强,但工程项目组织、采购、施工和调试经验不足,深知总承包能力“先天不足”的工程公司一直都在努力对标,扬长补短。
“刚开始时,项目管理、采购、调试从无到有,招兵买马,在‘安全、质量、进度、费用’四大控制及项目信息化等方面也逐步建立管理体系,一两个项目尚能较好运行,可是,目前,我们同时承担10台在建核电机组、5种堆型研发设计的工程总承包,原有的业务流程和‘矩阵式’的组织机构框架设置显现出无法有效支撑和适应多项目管理的要求,亟需通过优化以提升工程总承包能力,提高整体运营管理水平,增强核心竞争力,实现可持续发展。”刘巍说,“日本福岛核事故对国内核电行业造成了很大影响,新核电项目的叫停,对工程公司影响很大。然而,这也给了我们‘喘息’的机会,给了我们宝贵的反思、整顿、提升的时间和空间。”
于是,管理体系优化工作紧锣密鼓地开展起来了:
——核电工程公司进行了组织机构调整,一改原“矩阵式”模式,按照职能设置工程项目相关业务管理领域;成立四大业务板块(设计院、采购部、项目部、调试部),负责设计、采购、施工管理、调试等各项总承包业务的实施,并赋予项目部更大权限,实施项目总经理全面负责制;整合商务和采购业务的招标力量,成立招标中心,统一负责公司的招标业务。
——全面梳理公司制度279条,分为“战略决策与组织管理”等12大类,明确了需废止8条,修订122条,新增发布34条,继续施行115条。完善工作流程,发布公司主要流程95项,每项流程明确责任部门和责任人,负责及时对流程进行修订、升版。
——优化人力资源结构,开展干部公开竞聘、选聘工作,新提任12名中层干部,调整143名干部,调整3个业务板块和8个职能管理部门及招标中心在内的人员共计1054人次,引进一批行业精英。
“在国家核电政策进入‘冰冻期’,员工收入减少的情况下,公司全体干部职工却表现出了一种不约而同的‘冷静’,体现出了同舟共济、共渡难关的豪迈和笃定,这也是对我,对公司领导班子下定决心进行改革的最大动力支持。”刘巍说,“我们终于下定决心,勇敢迈出了第一步。这一步,牵一发而动全身。这个当初只是针对工程项目管理开展的优化,最后逐渐演变成了公司上下全员的优化,直接触动100多名干部和1000多名员工的切身利益,影响了全公司5300多人的个人工作理念和方式,这关系到公司未来的方向。”
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