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这是一场发生在33年前的变革。1981年对于研究公司和管理的人来说,其至关重要的原因在于一个叫做杰克˙韦尔奇的家伙登上了历史舞台,这一年,他42岁。
韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话,韦尔奇则创造了“管理”的巅峰,并用此神话影响了无数企业家。
学产品,找乔布斯。学管理,找韦尔奇。
1981年,韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革,时间长达近10年。90年代初,韦尔奇在回顾这次变革的时候说,GE赌赢了。无论是“数一数二”还是“群策群力”,在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议,终究是把GE带入了发展的快行道。
韦尔奇是一个非常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆逊的医疗事业部时,全美国炸了锅,说放弃了如此巨大的市场,GE疯了吗?韦尔奇的解释是,电视机业务没能做到前二名,而医疗业务却有很大的增长空间。果然,GE医疗日后成为全球行业的霸主。
“群策群力”是GE的文化,也是变革之道,具体含义如下:“群策群力”的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂,一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设,并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”(TownMeeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner),由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的要义。
本文正是围绕GE如何开展“群策群力”而展开。在阅读的时候,可以感到韦尔奇如何是一个伟大的CEO,胆识与耐心并存,且用极其开明的态度将顶级顾问们引入到组织中。可以说,这些顾问是GE变革的推动器。里面有太多值得企业内部管理者需要思考的内容了,我尽我所能将其标红,以提高你的阅读效率。
本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇,一位非常非常值得尊敬的学者。
版权声明:本文的出处是《通用电气模式》一书(机械工业出版社)。本书在2005年有过中文版,当时被译作《通用电气案例——群策群力的企业文化》(中国财政经济出版社)。比较而言,机工版的翻译比财政经济版的好精致些,所以,推荐这个版本。不过,估计你也买不到了……
我觉得如果你在读完后,还能思考两个问题,就更好了:
1、在GE的变革中,你认为制胜的因素是什么?
2、韦尔奇之后,你认为下一个伟大的职业经理人会是谁?
戴维˙尤里奇(DaveUlrich),史蒂夫˙克尔(SteveKerr),罗恩˙阿什克纳斯(RonAshkenas)/文
有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了,那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。
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