打造全球电机行业NO.1 卧龙电气勇逐梦想

“用事实证明了中国具有一定竞争优势的企业实施 ‘走出去’战略不仅必要，而且可行”——原机械工业部副部长陆燕荪曾如此高度评价国内某企业。而这正是卧龙电气集团股份有限公司。

历经30余年开疆拓土，这家民营企业已跃升为世界知名的电机制造商，并在向全球电机产业第一方阵梯队稳步迈进。将卧龙电气打造成全球电机行业的领导者，正是这家企业的梦想。

近几年，卧龙电气在海内外重拳出击，内生外延，从果断拿下ATB，稳健收购SIR，再到重金揽入南阳防爆……在逐渐聚焦电机驱动产业时，该公司也在向国际一流系统集成商和整体方案解决商的目标靠近。

“从创业伊始，卧龙电气目前已经进入了国际化阶段。”卧龙电气集团股份有限公司董事长王建乔告诉中国工业报记者，历经初创、延伸发展及 “打造从清洁能源发电到输配电到用电触电的产业链”阶段，集团自2010年开始调整战略，按全球化布局，聚焦电机驱动产业。

事实上，早在2008年，该集团就开始尝试海外并购，此后的金融危机更是为其提供了大好机遇——在咨询公司的帮助下，卧龙电气开始寻找并购对象，并由此正式开启了国际化之旅。

“之前我们衡量国际化的标志也就是出口产品的占比， ‘走出去’也多缘于国内竞争激烈希望到越南建厂这样的幼稚想法，”王建乔笑着说，但在此之后，卧龙电气便开始整合全球优质资源为我所用。

惊世之作 拿下ATB

而一出手，就是惊世之作。

2011年，历时11个月，卧龙电气收购了欧洲第三大电机企业奥地利ATB驱动技术集团。此次收购不仅是卧龙电气的首次海外收购，也是当时中国企业在奥地利的最大投资案。

但问题也接踵而至。如何管理ATB的3000名员工?如何处理两者产品和市场的交叉?对于首次出海的卧龙电气来说，挑战巨大。为此，该公司特别请教咨询公司，并最终提出了从四个方面整合协同的全球化思路。

“ATB的产品与卧龙的电机产品十分接近，因此，第一，整合产品、市场的重复，使其健康发展;协同就是结合中国的成本优势和欧洲的网络、技术优势，增强双方的市场竞争力，真正做到一加一大于二。”而通过三年多的实践，卧龙电气已摸索出了一套行之有效的做法，并打通了中国、欧洲市场，扩大了在欧洲的市场份额。

王建乔进一步解释说，ATB通用产品已没有市场竞争力，但原有的市场网络和市场信息还在，可以就近跟欧洲的客户联络服务，并销售卧龙的产品，扩大在欧洲的机会;为与ATB本土高端产品区别，卧龙电气还专门在欧洲树立了一个新的子品牌 “Ecodrive”;同时，还在中国市场成立了ATB上海办事处，利用卧龙在中国的销售队伍推广其高端产品。

此外，为了增强卧龙电气高端产品的市场份额，其旗下武汉奥特彼工厂还与ATB合资并引进技术，推动欧洲煤矿用防爆电机产品的产业化进程。

目前ATB驱动公司 ISIEASY一体化变频电机已进入批量化生产，22kW 以下机顶变频驱动一体化电机全系列也已推向市场。

第二，在技术层面，通过双方联合设计提升本土制造企业的技术水平。“去年，我们花了不少钱买了他们的技术，这对我们来说不过是左右口袋的道理。”

第三，通过制造合作增强双方竞争力即制造协同。王建乔说， “欧洲人工成本很高，一台电机中人工成本占40%，而中国仅为8%~13%，因此，我们要求尽可能向中国转移可生产的工序和零部件。而得益于ATB对零部件产品的严格要求，我们的工艺制造水平也逐渐提升。这是一个意外的收获。”

目前ATB零部件的国内采购已实质性启动，利用全集团大宗物料采购平台，有效降低了产品的生产制造成本。

第四，从最初的制造协同进一步发展到干脆给ATB专门定做。 “我们专门为其组建了一个工厂，ATB的技术团队每隔一两个月过来蹲点一到两周，采用原始图纸，再加上手把手地工艺传授，其产品质量完全可与欧洲媲美。由于销售目标定位在北美、亚太，因此该产品并不影响ATB的销售。”

“通过这四个协同，我们尝到了并购的甜头。”王建乔表示。