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“用事实证明了中国具有一定竞争优势的企业实施 ‘走出去’战略不仅必要,而且可行”——原机械工业部副部长陆燕荪曾如此高度评价国内某企业。而这正是卧龙电气集团股份有限公司。
历经30余年开疆拓土,这家民营企业已跃升为世界知名的电机制造商,并在向全球电机产业第一方阵梯队稳步迈进。将卧龙电气打造成全球电机行业的领导者,正是这家企业的梦想。
近几年,卧龙电气在海内外重拳出击,内生外延,从果断拿下ATB,稳健收购SIR,再到重金揽入南阳防爆……在逐渐聚焦电机驱动产业时,该公司也在向国际一流系统集成商和整体方案解决商的目标靠近。
“从创业伊始,卧龙电气目前已经进入了国际化阶段。”卧龙电气集团股份有限公司董事长王建乔告诉中国工业报记者,历经初创、延伸发展及 “打造从清洁能源发电到输配电到用电触电的产业链”阶段,集团自2010年开始调整战略,按全球化布局,聚焦电机驱动产业。
事实上,早在2008年,该集团就开始尝试海外并购,此后的金融危机更是为其提供了大好机遇——在咨询公司的帮助下,卧龙电气开始寻找并购对象,并由此正式开启了国际化之旅。
“之前我们衡量国际化的标志也就是出口产品的占比, ‘走出去’也多缘于国内竞争激烈希望到越南建厂这样的幼稚想法,”王建乔笑着说,但在此之后,卧龙电气便开始整合全球优质资源为我所用。
惊世之作 拿下ATB
而一出手,就是惊世之作。
2011年,历时11个月,卧龙电气收购了欧洲第三大电机企业奥地利ATB驱动技术集团。此次收购不仅是卧龙电气的首次海外收购,也是当时中国企业在奥地利的最大投资案。
但问题也接踵而至。如何管理ATB的3000名员工?如何处理两者产品和市场的交叉?对于首次出海的卧龙电气来说,挑战巨大。为此,该公司特别请教咨询公司,并最终提出了从四个方面整合协同的全球化思路。
“ATB的产品与卧龙的电机产品十分接近,因此,第一,整合产品、市场的重复,使其健康发展;协同就是结合中国的成本优势和欧洲的网络、技术优势,增强双方的市场竞争力,真正做到一加一大于二。”而通过三年多的实践,卧龙电气已摸索出了一套行之有效的做法,并打通了中国、欧洲市场,扩大了在欧洲的市场份额。
王建乔进一步解释说,ATB通用产品已没有市场竞争力,但原有的市场网络和市场信息还在,可以就近跟欧洲的客户联络服务,并销售卧龙的产品,扩大在欧洲的机会;为与ATB本土高端产品区别,卧龙电气还专门在欧洲树立了一个新的子品牌 “Ecodrive”;同时,还在中国市场成立了ATB上海办事处,利用卧龙在中国的销售队伍推广其高端产品。
此外,为了增强卧龙电气高端产品的市场份额,其旗下武汉奥特彼工厂还与ATB合资并引进技术,推动欧洲煤矿用防爆电机产品的产业化进程。
目前ATB驱动公司 ISIEASY一体化变频电机已进入批量化生产,22kW 以下机顶变频驱动一体化电机全系列也已推向市场。
第二,在技术层面,通过双方联合设计提升本土制造企业的技术水平。“去年,我们花了不少钱买了他们的技术,这对我们来说不过是左右口袋的道理。”
第三,通过制造合作增强双方竞争力即制造协同。王建乔说, “欧洲人工成本很高,一台电机中人工成本占40%,而中国仅为8%~13%,因此,我们要求尽可能向中国转移可生产的工序和零部件。而得益于ATB对零部件产品的严格要求,我们的工艺制造水平也逐渐提升。这是一个意外的收获。”
目前ATB零部件的国内采购已实质性启动,利用全集团大宗物料采购平台,有效降低了产品的生产制造成本。
第四,从最初的制造协同进一步发展到干脆给ATB专门定做。 “我们专门为其组建了一个工厂,ATB的技术团队每隔一两个月过来蹲点一到两周,采用原始图纸,再加上手把手地工艺传授,其产品质量完全可与欧洲媲美。由于销售目标定位在北美、亚太,因此该产品并不影响ATB的销售。”
“通过这四个协同,我们尝到了并购的甜头。”王建乔表示。
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