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云南金沙江中游电站送电广西直流输电工程(以下简称“金中直流工程”)从初设到投运用，时仅31个月,比国家指导工期66个月少花了一半多的时间。“工程就像一个商品我们就像生产厂家要，力争给出最完美的产品。这是我们的最高目标。”金中直流工程项目部经理彭玉培觉得基，建人的价值主要体现在打造精品工程上希，望建一个工程就，能树一块牌子。都说“慢工出细活”，金中直流工程却只用了相当于预期一半的时间，他们是怎么在有限的时间内做到高质完成任务的呢?

施工人员对金官换流站交流场电器设备进行安装。李品摄

精品意识：像生产商品一样建工程

2013年10月，金中直流工程获得国家发改委核准。彭玉培被任命为金中直流项目部经理，这也是他第一次全面负责如此重大的工程项目。

彭玉培从上世纪90年代就开始干工程了，几十年基建路上的摸爬滚打，他积累了很多经验，也总结了不少教训。因为没有架子，大家都叫他老彭。

老彭对项目部的定位很清晰，就是超高压公司机关设在基层的一个班组，通过这个班组，把设计、基建、生产等各条线上人融成一个团队，把南方电网公司基建管理的思路和方法落实到整个工程项目上。而金中直流工程的抓落实就主要体现在六个字上：策划、风险、闭环。

兵马未动，粮草先行。金中直流工程一开始，项目部就把大量时间和精力花在前期策划上。针对运行部门的特殊性、个性化需求，在工程前期策划时，项目部把设计院的人请到运行单位，让运行单位提需求，“如果说客户是上帝，那么生产运行部门就是我们的上帝。”

针对直流工程特点，并结合以往扩建工程中应用的经验，项目部提出了“4+1”目标风险管理思路，也就是安全、质量、进度、造价加上廉政建设。在换流站征地、初步设计、三通一平、设备招标等各阶段，全面开展应用“4+1”目标风险分析，完善了风险管理库。

从金中直流工程的合同管理、土建施工到收尾的设备调试，都有一份详细的策划方案。2014年3月，在跟设计单位、生产厂家进行合同谈判时，明确将换流变的分接头档位和编码一一对应，为后续控制逻辑的配合提供了原始支撑。在土建施工的合同中，还明确规定了哪些地方要用清水混泥土，让具有法律效力的合同来监督工程质量。

在系统调试前，项目部花了两个多月时间，组织生产、施工单位提前列出了电气试验交接清单。“引用了南网哪一条的哪一个标准，一起商量，大家都同意了就签字。”如果没有这一套提前达成的一致共识，真正试验阶段，很多就是靠拍脑袋、翻书来解决。

精细管控：做好每一个细节，能省5分钟也好

“我们一共被挂了50多块红牌，都是一些小问题，比如材料堆放不整齐、场地不平整，施工工具没有收集整齐。”金官换流站土建施工项目部项目总工、云南省送变电工程公司技术员尤良坦言，“过程中很难受。”

尤良所说的红牌，正是金中项目部“五牌”管理中的一张，这张红牌，是对施工过程中的不文明行为、违章点及质量缺陷实行红单管理，并进行红牌公布。

工程现场管理，主要在于人的认真程度、技能状态。项目部从人、机器、设备、材料、看板五个方面，进行“五牌管理”。比如进入现场的人员，除了他本身的专业技能证外，还需要通过安规考试，项目部才会发给他一张工作卡牌。在现场施工中，对关键流程、质量指标、安全风险点进行标示挂牌。

老彭认为，缩短工期，最关键的就是不能出错，从最细小的问题做起，把每一个细节都做好。一个地方节省5分钟，几千个地方就可以节省两三天时间。

现在，公司系统对人身安全有一套系统的管理方法。金中直流项目部的具体做法，就是将南方电网提出的“5S”管理思路具体化，把动态目标识别分解到工序里的人、机器、材料、方法、闭环这五个关键因素上，让管理人员和干活的人都明白，这五大因素的潜在风险是什么。

原标题：金中直流工程的规范化建设之路

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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