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云南金沙江中游电站送电广西直流输电工程(以下简称“金中直流工程”)从初设到投运用,时仅31个月,比国家指导工期66个月少花了一半多的时间。“工程就像一个商品我们就像生产厂家要,力争给出最完美的产品。这是我们的最高目标。”金中直流工程项目部经理彭玉培觉得基,建人的价值主要体现在打造精品工程上希,望建一个工程就,能树一块牌子。都说“慢工出细活”,金中直流工程却只用了相当于预期一半的时间,他们是怎么在有限的时间内做到高质完成任务的呢?
施工人员对金官换流站交流场电器设备进行安装。李品 摄
精品意识:像生产商品一样建工程
2013年10月,金中直流工程获得国家发改委核准。彭玉培被任命为金中直流项目部经理,这也是他第一次全面负责如此重大的工程项目。
彭玉培从上世纪90年代就开始干工程了,几十年基建路上的摸爬滚打,他积累了很多经验,也总结了不少教训。因为没有架子,大家都叫他老彭。
老彭对项目部的定位很清晰,就是超高压公司机关设在基层的一个班组,通过这个班组,把设计、基建、生产等各条线上人融成一个团队,把南方电网公司基建管理的思路和方法落实到整个工程项目上。而金中直流工程的抓落实就主要体现在六个字上:策划、风险、闭环。
兵马未动,粮草先行。金中直流工程一开始,项目部就把大量时间和精力花在前期策划上。针对运行部门的特殊性、个性化需求,在工程前期策划时,项目部把设计院的人请到运行单位,让运行单位提需求,“如果说客户是上帝,那么生产运行部门就是我们的上帝。”
针对直流工程特点,并结合以往扩建工程中应用的经验,项目部提出了“4+1”目标风险管理思路,也就是安全、质量、进度、造价加上廉政建设。在换流站征地、初步设计、三通一平、设备招标等各阶段,全面开展应用“4+1”目标风险分析,完善了风险管理库。
从金中直流工程的合同管理、土建施工到收尾的设备调试,都有一份详细的策划方案。2014年3月,在跟设计单位、生产厂家进行合同谈判时,明确将换流变的分接头档位和编码一一对应,为后续控制逻辑的配合提供了原始支撑。在土建施工的合同中,还明确规定了哪些地方要用清水混泥土,让具有法律效力的合同来监督工程质量。
在系统调试前,项目部花了两个多月时间,组织生产、施工单位提前列出了电气试验交接清单。“引用了南网哪一条的哪一个标准,一起商量,大家都同意了就签字。”如果没有这一套提前达成的一致共识,真正试验阶段,很多就是靠拍脑袋、翻书来解决。
精细管控:做好每一个细节,能省5分钟也好
“我们一共被挂了50多块红牌,都是一些小问题,比如材料堆放不整齐、场地不平整,施工工具没有收集整齐。”金官换流站土建施工项目部项目总工、云南省送变电工程公司技术员尤良坦言,“过程中很难受。”
尤良所说的红牌,正是金中项目部“五牌”管理中的一张,这张红牌,是对施工过程中的不文明行为、违章点及质量缺陷实行红单管理,并进行红牌公布。
工程现场管理,主要在于人的认真程度、技能状态。项目部从人、机器、设备、材料、看板五个方面,进行“五牌管理”。比如进入现场的人员,除了他本身的专业技能证外,还需要通过安规考试,项目部才会发给他一张工作卡牌。在现场施工中,对关键流程、质量指标、安全风险点进行标示挂牌。
老彭认为,缩短工期,最关键的就是不能出错,从最细小的问题做起,把每一个细节都做好。一个地方节省5分钟,几千个地方就可以节省两三天时间。
现在,公司系统对人身安全有一套系统的管理方法。金中直流项目部的具体做法,就是将南方电网提出的“5S”管理思路具体化,把动态目标识别分解到工序里的人、机器、材料、方法、闭环这五个关键因素上,让管理人员和干活的人都明白,这五大因素的潜在风险是什么。
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