揭秘｜许继集团年营业收入超百亿的背后

在许继集团未并入国家电网公司之前，高速发展之后进入缓慢发展阶段。那个时候的许继集团大而不强，虽有庞大的骨架却没有抵抗风险的能力，发展后劲不足。

2010年，国家电网公司控股许继集团后，许继集团进入新的发展阶段。许继集团坚持集团化运作、集约化管理，创新体制机制，压缩管理层级，提升人财物集约化水平，建设大营销、大服务、大研发、大生产、大信息体系，强调资源整合，发挥整体优势，持续提升现代化管理水平，为未来发展打下坚实基础。通过一系列改革创新管理，许继集团发展基础更加牢固，整体实力明显增强，经营业绩快速提升，年营业收入超100亿元、利润总额超10亿元，走上了一条健康持续发展的道路。

人财物集约化开启创新管理新模式

核心阅读许继集团以创新管理为主线，坚持集中、规范、高效的原则，持续开展人力资源集约化管理，加强财务集约化建设工作，提升物资集约化管理水平，积极培育新业态和新商业模式。

体制机制的改革从来都是一块“硬骨头”。体制机制的深层矛盾如果得不到根本解决，各种“自转”现象还不同程度地存在。如果绕过体制的改革，可以做一些细微的改变，维持若干年表面上的“风平浪静”；如果积弊日深，一旦爆发，将大大影响发展进程。

“在管理创新方面，许继集团建立降本增效长效机制，提升本质安全水平，加强设备及材料全过程质量管控，精细各岗位员工绩效管理，健全价值创造的绩效考核体系。”许继集团办公室负责人接受中国电力报记者采访时说，在落实“三集五大”体系建设方面，许继集团不仅要做好“规定动作”，也要做好“自选动作”。

突破原有旧体制束缚，人力资源管理是重头戏。优化人力资源配置是人力资源战略的核心内容，是企业提升核心竞争力的重要措施。许继集团为彻底破解员工成长依赖行政晋升的“独木桥”，在人力资源管理方面采取了一系列措施。

“按照‘横向搭建通道、纵向设置层级、分类全面覆盖’的原则，许继集团构建多元、并行、畅通的职级序列管理体系，并实现职业发展通道与‘四级四类’人才体系、专业技术资格等级、职业技能等级、岗位等级的有机衔接，形成系统完整的员工成长‘路线图’，构建了‘全方位、规范化’专家人才管理体系。”许继集团人力资源部负责人说。

在财务集约化管理方面，许继集团没少下功夫。通过财务集约化建设工作，将财务人员从分散在各子分公司转变至集团一体化管控，从资金到人员均实现统一管理。

“自2012年起，许继集团以服务公司战略、支撑公司发展为导向，积极适应内外部环境变化，开展了‘五型三化’财务集约化建设工作，该项工作以‘扁平化、专业化、信息化’为财务管理变革方向，以财务资源深度整合为手段，从组织架构、业务流程等方面实施变革。”许继集团财务资产部负责人说。

将质量隐患消除在萌芽状态，首先要把好原材料采购关。许继集团克服装备制造产业单位业务繁杂、物资管理支撑机构缺失的客观困难，压缩物资管理层级，充分运用信息化管控手段，对集团、上市公司及所属所有子、分公司一贯到底，统一管理标准、坚决贯彻两级集中采购管控要求，实现两级集中采购管控覆盖率达到98%以上。

“自2012年公司加强装备制造单位集中采购管理以来，许继集团全面贯彻落实国家电网公司物资管理制度，建立了‘决、采、储’一体化三分离的物力集约化管理体系。”许继集团物资部（招标中心）负责人接受中国电力报记者采访时说，4年多来，许继集团不断深化物力集约化管理变革，物资管控日臻完备，降本增效成绩显著，物资管理水平取得了长足的进步。

营销服务一体化探索出一条营销创新之路

核心阅读许继集团始终坚持技术营销、质量营销、服务营销，深化营销服务一体化协同运作。营销体系是许继集团赖以生存的宝贵资源，实施营销体系变革，是落实国家电网公司管理要求、实现效益提升、保证持续发展的必由之路。

“营销变革前，许继集团营销资源分散，集中管控能力弱，各子分公司独立作战、缺少协同且时有内耗。营销人员偏多，机构重复设置，一个省区、一个城市往往有好几个营销机构，经常出现‘撞车’现象。营销费用高，存在资源浪费。管理不规范，风险隐患多。”许继集团市场部负责人告诉中国电力报记者，许继集团以营销为突破口，率先实施营销体系变革，全面诊断、治理企业经营管理中的“短板”。

实际上，许继集团在营销方面进行了大刀阔斧地改革。一是组建三维一体矩阵架构，建立本部（管控中心）、省区（营销中心）和产业（支持中心）三维协同的一体化营销矩阵架构。二是打破条块分割，建立集中统一的市场部（营销服务中心），搭建统一营销管理和服务平台，实现市场运作、人员调配、费用管理、计划考核、品牌宣传和客户服务“六集中”。三是整合各产业营销资源，建立省区营销服务中心，实现省区市场运作、资源调配、费用管理、回款管理、服务管理和办公管理“六统一”。四是以市场项目分级管理为主线，在集团层面统一组建团队、统一市场策划、统一配置资源，不断促进市场与产业一体化营销融合。

营销变革带来的变化，营销人员最有发言权。“营销变革前，每个子公司都有营销人员跑市场，用户反馈，一天要接待好几拨自称是许继集团的销售人员销售不同的产品，他们和不同的销售人员进行重复的沟通。”许继集团市场部负责人介绍说，许继集团从2014年实施了破除传统管理模式和框架束缚，打造一体化大营销体系的全方位营销变革。

没有标准，大家各吹各的号，各弹各的调，不仅既定战略难以落实，更会给企业发展埋下重大隐患。许继集团结合实际情况，对大服务体系制定了一系列标准。

许继集团通过顶层设计，系统规划，整合资源，规范服务管理，改善服务质量，创新服务模式，提升服务能力，构建与发展战略相适应的“以客户为中心、覆盖全生命周期、一体化运营”大服务体系。另外，通过管理架构优化、全流程优化再造、备品备件绿色通道、动态备件库及异地备件库、突发事件应急机制等保障机制建设，缩减了服务响应时间，显著提升了“快速响应客户需求”的能力。

许继集团营销从分散到集约、从单产品竞争到系统集成与商业模式创新、从单打独斗到集团化作战的战略转型。有效解决制约营销发展的深层次体制机制矛盾；确立了科学的营销治理结构、管控模式和运营机制；探索出一条特色的营销管理创新之路。

产业发展不断向中高端迈进

核心阅读目前，许继集团在特高压直流输电、智能变电站、电动汽车智能充换电站系统、地铁再生制动能量并网变流器、智能配电自动化系统等领域达到国际先进水平，部分达到国际领先水平，创造了40多项“中国第一”和20多项“世界第一”。

“近年来，许继集团通过实施大研发体系建设和精益化管理，加快实现高端技术和产品的规模化突破，积极培育优势产业，打破国外企业在核心关键技术和高端重大装备的制约，提升科技对公司发展的支撑能力。”许继集团科技信息部负责人说，许继集团不断加快推进大研发体系建设，深化研发一体化管控模式，搭建技术研究和产品开发两级研发架构，优化基于市场驱动的IPD集成产品开发流程，构建招才引智平台，强化研发专业支撑，加快协同创新，推进重点领域专利布局。

此外，许继集团还完善创新投入机制、激励机制、成果转化机制和资源共享机制，逐步形成组织、管理、人才、开发等一体化协同平台，进一步推进创新要素和创新链条的紧密耦合，提高科技创新的系统性和协同性，打造具有自主知识产权的世界领先成果。

通过大生产体系建设，许继集团让企业达到整体生产供应链效益最大化。许继集团以“两化”融合为基础，以提高生产管理集约化、精益化为目标，以管理模式优化、管理方式创新、管理方法改进为手段，全力打造“一级管控，两级平台”生产交付体系，围绕一体化生产管控，推进生产调度控制平台和专业制造平台建设，进一步提升履约交付能力，逐步实现生产系统集约、协同、高效和精益，达到整体生产供应链效益最大化。

近几年，许继集团从统一管控、业务整合、资源调配等方面对生产系统进行改进和提升，夯实了大生产体系基础管理和标准化建设，保证生产体系稳定和持续发展，强化了生产运作一体化管控。

信息技术已成企业发展的第一驱动力。要实现对相关要素的管理，须构建覆盖各环节的信息管理系统。许继集团不断加快“大云物移”技术应用，支撑从制造向服务转型，推动传统产业升级和新兴产业发展。“我们要强化顶层设计，优化资源配置，加强基础设施建设，科学规划基于‘大云物移’的重点产品和产业发展。推动大数据和云计算中心建设，加快打造‘许继云’。”许继集团信息中心负责人说，我们正在推进大数据和云计算中心建设，正在加快研发特高压电网、智能变电站、智能配网、区域能源互联网等业务领域的支撑平台及监控系统、运维系统、管控系统等，通过这些平台、系统的打造，全面拓展现代服务业，为电网运营提供更多的服务支撑。