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传统成本管理与全面成本管理的比较
企业花出的钱反映在什么地方?一是在损益表中,如生产成本、期间费用、所得税开支;二是在资产负债表中,如材料等存货采购、在建工程投资、固定资产投资等。前者影响利润,后者不影响利润。从经济视角看,成本不仅是企业经济资源的耗费,还包括资源使用的低效率所产生的成本,也就是要有机会成本的概念。花钱的成本主要反映在生产成本、期间费用、所得税、材料采购、基建投资等,低效率造成的成本主要反映过多的资金闲置、过多的库存、固定资产闲置、过多的应收账款、非增值的业务流程、组织与人员的低效率、时间成本等,而低效率成本往往在财务账上得不到反映。
传统成本管理局限性表现在:首先,成本会计的前提假设发生变化;其次,注重局部表现忽视整体绩效;再次,不符合战略成本控制的需要,未考虑量的不同、大小和复杂程度的不同、业务流程复杂性不同、客户类别的不同。全面成本管理引进了作业成本法(即ABC成本法),以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象,首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中,再通过对作业动因的确认和计量,将作业成本归集到成本对象。
全面成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。全过程要求在设计、工艺、采购、生产、销售、服务等过程环节做好成本管理;全方位则从产品本身、工程、资本、资金、人力资源、税收、效率等各个方位去做好成本管控;全成本管理更离不开全员参与,不仅仅是财务部门,各业务部门都要参与进来,尤其是生产技术一线和归口管理部门。
全面成本管理的基本方法包括:
1.制定标准(材料定额、工时定额、动能定额、费用标准等);
2.预算控制(总额控制、单项控制);
3.结构优化(价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等);
4.技术考量(研发技术、工艺技术、设备升级、信息技术等);
5.规模效应(标准化、规模化、通用化、模块化、集中化);
6.流程效率(流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力);
7.内控保证(职位分离、授权批准、分析评价、资产保全、审计稽核等);
8.机制保证(责任机制、奖惩机制、竞争机制)
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