改革开放四十年丨中核华兴：“敢改敢试”天地宽

从“1950年代”企业创建到“1960年代”转战三线，从“1980年代”内部改革到“2000年代”主辅分离，从首轮深化改革试点到国企改革“双百行动”，中核华兴在党的领导下，应国之需而创建，由改革发端，借改革成长，因改革兴盛，改革创新早已融入中核华兴的血脉基因，并成为最鲜明的特质。

（来源：微信公众号“中国核建”）

40年间，中核华兴秉承“两弹一艇”的荣光，不忘初心，牢记使命，坚守强军首责，持续砥砺奋进，实现多元发展格局；产值从1978年的1100万元到去年的143亿元；资产规模从几乎白手起家到如今的277亿元；能力资质从单一到如今拥有房屋建筑工程特级资质、建筑工程设计甲级资质等100余项各类资质资格，社会美誉度不断提升，荣膺中国建筑业竞争力200强，江苏省建筑业百强企业。

纵观一路成长发展的风雨历程，中核华兴的改革步伐从未停歇，始终迈向更高更远的征途。

走出大山，勇拓市场

1978年开始，全国改革之势风起云涌，中核华兴整体调迁江苏，开始了艰难的二次创业，和大多数吃“政策饭”的企业一样，出现任务不足、人员富余，如何生存下去成为首要难题。然而，对于刚刚从大山中走出来的中核华兴，自主开拓市场几乎是从零开始。

怎么办？一个字：变。开拓市场，寻找出路，别无选择！

面对困难，中核华兴及时调整经营战略。从最初的“三个三分之一”战略到“三大经济圈，两个中心城市”决策，再到一带一路、沿长江经济带及粤港澳大湾区市场布局，中核华兴实现了从“寻找市场”到“引领市场”的巨大跨越。

承建杭州磁带厂、昆山化肥厂让中核华兴走向市场。40年来，从起初的华东区域辐射全国，中核华兴以不断创新的工程管理模式和核工业的建造品质赢得了市场信任，大业主、大项目不断涌现，四大事业部、六大专业公司、八大区域分公司市场开发喜结硕果，以南京金鹰三期、上海嘉闵高架为代表的精品工程脱颖而出，中国首例TOD工程、上海外滩新地标平地而起，中核华兴与融创中国、正荣地产等大型集团全方位战略合作成效显著，市场前景欣欣向荣，动力强劲。

在推进民用市场开发的同时，中核华兴积极涉足核电建造领域，从大亚湾核电站起步，历经秦山核电站（三期）工程，广东岭澳核电一期、二期工程等一系列核电工程的磨练，不断充实“家底”，管理模式不断成熟、施工技术不断革新，群堆建设能力大幅提升，所属专业化公司经过改造已能够独当一面，具备了同时承担核电批量建设的能力。中核华兴一路凯歌，走出了“高起点起步，引进、消化、吸收再创新”的发展之路，实现了从核电建造“小学生”到能力业绩跻身全球“排头兵”的华丽转身。

2009年4月3日，中核华兴与中广核签订核电建设“8+x”50亿大单，当时中核华兴承担的核电机组已然占到国内核电机组半数以上。截至目前，中核华兴已先后承担了国内外13座核电站41台核电机组的建设任务，其中包括全球EPR首堆工程、中国出口海外首座“华龙一号”、中国示范快堆工程，一系列的改革创新让中核华兴在核电建造市场一路领跑。

国内市场蓬勃发展的同时，中核华兴积极实施“走出去”战略，率先到海外承担工程建设。1987年8月，中标约旦哈桑体育城工程。1991年12月，中国政府与巴基斯坦签署恰希玛核电站合同，中核华兴成为首个承担海外核电施工任务的企业。经过40年的发展，中核华兴的海外业务早已遍布新加坡、马来西亚、泰国、巴基斯坦、英国等多个国家和地区。

锐意改革，屹立潮头破浪前行

改革有破有立，责任有依有据，权力有收有放。中核华兴在1980年代的改革力度和深度空前，涉及管理体制、经营机制等10个方面，改革为发展注入了“活水”，打破了“大锅饭”的桎梏，调动了员工积极性，激发了发展的创新活力。

2005年，中核华兴的改革迎来关键节点，推进主辅分离辅业改制，分离企业办社会职能，正式建立“中国核工业华兴建设有限公司”。

建立现代企业制度是中核华兴体制机制的革命性重塑，作为当时集团“第一个吃螃蟹”的改制企业，中核华兴承担了巨大压力，职工思想观念转变难，用工模式变革难，薪酬制度调整难，尽管一波三折，但锐意改革让中核华兴走出了一片新天地，不仅建立了“总部+事业部+项目部”的三级管理体制和“事业部+项目部+专业公司”的一体化管理模式。同时有效整合社会资源，推进产业链延伸扩展，加强内部制度流程转化。2006年7月，中核华兴通过股权收购华誉公司（安装）和华纬公司（设计），实现了从土建施工的单一角色向“设计+土建+安装”一体化总承包模式的转变，同步建立了完善的激励机制、监督机制和制约机制，由此公司的管理运作变得更加流畅有效。

优秀文化是长青基业的关键。2006年，中核华兴启动企业文化建设，经过10余年的精耕细作，文化理念正逐步转化为现场可操作、可衡量的行为规范和制度流程。近年，中核华兴相继荣获江苏省企业文化创新成果奖、全国企业文化优秀成果、江苏省“企业文化示范单位”等多项荣誉。

砥砺奋进，创新绘就发展新篇

2013年至2017年是全方位、深刻变革的五年，为响应国企改革政策精神，中核华兴陆续出台了一批具有“四梁八柱”性质的改革方案。推进总部组织机构调整，打造四大业务板块配套机构；扎实开展三项制度变革，完善人员能上能下、收入能增能减、员工能进能出机制；探索混合所有制改革，先后组建华信资本、华瑞投资、北京信璞、中核聚能、中核梁溪等多个混合所有制企业。新一轮改革呈现出全面发力、多点突破的良好态势。

经历过市场的“摸爬滚打”，中核华兴始终保持着敏锐触角。宏观经济和行业态势悄然变化，核电市场翘首等待，传统施工管理模式难以为继，必须重新调校步伐和方向。为此，中核华兴围绕建筑业全产业链，着力增强咨询、设计、规划、投融资、建设、运营以及资产管理能力，谋求向“资源整合者”和“一体化服务商”的角色转换。

开拓不断，创新迭出，中核华兴积极推进产业结构变革，以“金融端”带动“工程端”，构建起独特的产融结合体系，依托PPP业务模式，在特色小镇、道路桥梁、医疗卫生、文化教育等领域取得突破，分类稳妥推动PPP项目资产证券化。截至目前，中核华兴已成功实施38个PPP项目，以山东财经大学莱芜校区为代表的大批财政部示范项目投入运行。2018年5月30日，全国教育系统首单ABS产品上市发行，中核华兴在PPP项目资产证券化道路上开创了先河，逐步构建起业态丰富、功能完备的金融业务格局。

科技创新是提升核心竞争力的重要驱动，40年来，中核华兴始终深耕不辍，建立省级技术中心，打造专业人才队伍，建立健全工程建造技术和项目管理体系，自主研发核心和关键施工工艺150项，获得国家授权专利300余项，主持编制各类行业标准、施工工法150项，获得包括建筑工程“鲁班奖”在内的国家及省部级奖项300多项，当前以装配式建筑、BIM技术应用为代表的新一轮科技革新正在华兴的沃土上落地生根。

2018年工作会上，中核华兴提出将围绕运营质量提升主线，实施双轮驱动，优化三项管理，抓好五大重点任务，大力推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。由此，经营发展模式系列变革全面铺开，改革再次成为高质量发展的加速器。

党建引领，筑牢改革发展基石

2016年国企党建工作会议召开后，在原中核建设集团党组领导下，中核华兴党委发挥“把方向、管大局、保落实”的领导核心作用，在前所未有的深度和广度上，深刻重构党建工作机制，将全面从严治党推向新境界。

公司制定《党建工作责任制实施办法》和《党建工作责任制考核评价办法》，构建起独具特色的党建工作责任体系。持续规范基层党组织政治生活，创新开展党支部书记公推直选，有效发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，让党建工作真正成为看得见的生产力。

贯彻落实党的十九大精神和集团公司“以保证核电站质量的方式保证国企党建工作质量”思路，中核华兴将“四个同步”、“四个对接”、“六个结合”全过程融入党建工作，不断创新党建质量实现路径。2018年6月20日，央企首个党建质量管理体系成功发布，这套体系依据“管理+过程”模式建立，围绕目标、输入、输出串联成有机整体，实现了同一层级管理、一种运行路径，同一业务活动、一套行为方式，不断提升党建工作标准化、科学化水平，实现高质量运行。可以说，中核华兴这个“小舞台”唱出了中央企业党建工作改革创新的“大戏”。

新时代赋予中核华兴新使命。2018年8月，中核华兴成功入选国企改革“双百行动”榜单。至此，中核华兴正式进入新一轮“改革时间”。