麻省归来中国再创业 亿可能源王春光谈能源科技公司的出路

围绕能源科技型创业公司在中国的生存现状和未来出路等话题，能见有幸邀请到了亿可能源创始人、CEO王春光进行访谈。

（来源：微信公众号 能见Eknower ID：Eknower 作者：席淑静）

王春光，亿可能源创始人兼CEO，毕业于麻省理工学院，在中国、美国、德国等多个国家拥有十多年清洁电力技术行业经验，其主导的能源项目和多项研究成果曾应用于美国华盛顿州政府、中国国家发展银行、中国国家发改委等国内外政府机构，是能源智能化转型的重要参与者和推动者，她也是亚洲开发银行“2018 New Energy Leader”唯一中国获选人，同时担任绿色回声全球气候变化学者，哈佛大学中国公民和社会创新种子高级研究员等社会职务。

亿可能源创办于2014年，是全球领先的能耗碳排管理专家，为用户提供世界领先水平的能耗优化、运维监测、碳排管理等一站式服务，其核心团队人员来自于麻省理工学院，拥有卓越的研发能力和丰富的能源行业经验。

亿可能源依靠先进的AI算法模型和大数据技术，在能源管理的预测模型、解构分析、异常诊断等方面均处于全球领先的位置，它是目前全球屈指可数的可以将NILM（非侵入式负荷监测）技术运用到能源优化领域的公司，在不改变用户硬件设备的前提下，通过系统优化来降低能耗。

成立以来，亿可能源在国际上获得众多肯定和认同，仅2018年，就先后荣获Asia New Energy Leader和APAC Cleantech 25等大奖，勇夺“2018 Free Electrons全球能源初创公司”初赛第一名。并凭借业内领先的技术实力，荣获2018 Startup World Cup中国区总冠军。

亿可能源坚持在能源领域做一家技术型公司，这对创业公司而言并不容易，但经历和逻辑告诉王春光，这是一件必须坚持的事情，否则梦想中的事业版图不会到来。

亿可能源CEO 王春光女士

王春光关于综合能源管理业务的发展方向、市场拓展、创业公司团队管理等方面，都有其清晰的思考，核心内容整理如下：

1 我们要的是数据坚持做技术型公司

能见Eknower：从事综合能源管理业务的公司，无论中外，目前都还没有产生一家营收规模达到百亿级别这样的上规模的公司，你认为这个领域会出现大公司吗？

王春光：我们肯定坚信能源管理或者能源服务业务是能够上体量的，但需要对综合能源管理公司有一个更清楚的定义。如果是硬件的服务商，它有它的体量规模，比如说GE，它已经是巨无霸了。但亿可能源不是这种类型的公司，也不是从事合同能源管理业务的项目型公司，我们通过AI大数据分析进行能源优化、故障诊断、预测性维护，服务于需求端，服务于分布式能源等。公司的核心业务是做好综合能源管理的智慧引擎，用我们的算法模型为客户赋能。这种类型的公司，在全球来看，尚处于起步阶段，目前的确没有上规模的公司，但它的未来是广阔的。

能见Eknower：但数据的获得和累积需要技术投入和市场拓展投入，需要很多钱，亿可有什么样的核心优势，能够以更低廉的价格，更易获得的方式得到这些数据？

王春光：在整个的数据的获取过程中，我们不需要客户在终端部署电表、传感器等大量的硬件来获得能源数据，不需要断电、停工，不会影响的生产经营工作持续进行。

对客户来说，我们在硬件层面做的事情很简单，就是放一个采集设备，连上去、信号调通就可以了。我们对数据进行调用、分析并给出结论和建议。

硬件投入少、经济效益提升显著，这正是客户需要的。我们测算过，在很少资本投入的基础上，可以带来较高的能耗节省，此外还可以减少人力成本和运维成本。

能见Eknower：亿可能源有六大业务，分别是运维监测、能效优化、碳排服务、能源规划、售电服务、微网服务，这些业务之间是什么关系？为什么规划了这6大业务？

王春光：当我们面对一个客户的时候，其实6大业务都有空间去做，但是他通常只会选择当下的那个痛点先做，但我们在第一天规划公司业务范围的时候，就区分了六大板块，这六大板块是联动的，不是分开的，亿可要从一开始就对六个业务有清楚的解决方案，而不是只做其中几个，因为我们要的是数据，需要在模型中把各种因素都考虑到，而不是随着业务的发展不断的对模型和整个算法做非常大的调整。这六大业务真是亿可成立之初，大家拍桌子讨论了很久才磨出来的。

但在实际业务拓展过程中，我们的确是以客户的痛点出发。比如到东南亚，他们电价高，所以对节省电费很关心，我们总要让人首先解决第一个问题，如果第一个痛点都解决不了，非要向客户推销完整的6大方案，谁都不愿意配合。

能见Eknower：单纯做一个技术型公司，公司营收上规模是很难的，尤其是和工程类的公司相比。

王春光：是的，太有诱惑了，但我们坚持下来了。2016年其实我们就有机会可以做到年营收千万，已经和客户沟通得很深入了，但是我们最终还是放弃了，因为做了会让我们变成一个工程项目公司。现在回头来看，如果2016年我们转型去做工程项目，那么到了2017年，AI这么火，我们已经出局了，不可能有今天这么成熟的算法模型，而且一旦公司方向变了，这种拿单子、一单迅速拿了一大笔钱的这种收入的模式一形成，你很难说服你的团队继续死磕产品，像我认识的好几家大集团的老板，都面临这个问题，他们在原有的业务领域做得很好很赚钱，订单都是以千万为级别，但是老板知道这个业务已经到天花板了，不长久了，需要转到新的方向中去，但是他发现这个船掉头太难了。

我们坚持做技术，专注于数据驱动分析，和工程项目公司结成合作伙伴关系，他们根据业务情况来增加传感器（如智能电表）等。工程项目公司还可以和我们在市场拓展方面形成良性的关系。

2 项目市场拓展、施工、运营依靠合作伙伴

能见Eknower：公司如何获取客户？

王春光：我们对客户有筛选，要求必须是为他的商业利益最大化而经营的一家公司。对我们来说，能耗大的客户肯定是更优质的，我们可以去认真分析他的情况，给出解决方案。以万达某广场为例，我们没有做任何的硬件改造，直接带来超过10%以上的暖通能耗节省。

能见Eknower：公司如何深度挖掘一个客户的价值？

王春光：我们一般从能耗优化开始，中国的客户对节省费用有一个特别大的敏感性，他最先关心这个，等到你证明了你的确帮他省了钱，他已经不再关心这个了，他关心的是他的运维，因为真正的大成本其实是在这里，所以我们要将能耗、人力和维护成本这三样都要考虑到。

归根到底，我们还是依靠先进的AI算法模型来获取客户、深度挖掘客户的价值，我们的算法模型在多个维度上都超出了市场的平均值，如预测模型精准度达95%，已大大超过市场平均水平。

3 核心团队靠理想聚在一起

能见Eknower：AI很火，所以技术人才很贵，亿可如何招徕优秀的人才？

王春光：本身公司的几个核心创始人在技术上是很厉害的，都来自全球顶尖的高校。所以我们去和懂技术的人沟通，知道打动真正有追求的人的点是什么。之前BAT有一家公司来我们这儿谈合作谈了几次，看中了我们的一个博士，说不论亿可给你开了多少工资，他们可以直接翻倍。我们博士瞅着他说，“你知道我原先工资是多少么？我在亿可只拿我在美国收入的五分之一”。

但是我们对所有核心团队成员都给了公司股份或者期权，我觉得这是一个很公平的事情，你不能既占了高薪，又占了高股份或者高期权。此外，我还不认同创业只找投资人要钱，我自己在早期的时候投了很多钱在里面，核心创始团队也是要放一些钱到公司的。

能见Eknower：因为背景和履历都很好，创业之初，会不会有一些不适应的地方？

王春光：会有，比如国内的商务方面，我们的确不强，所以我们选择了懂中国国情、懂中国市场的人加入到核心团队中。作为核心团队成员，就要把住销售这个关。我觉得人有一长必有一短，我们直接把短处暴露给团队内部的核心成员，而不是暴露给甲方或外面的合作伙伴。我们要保证作为一个团队，在甲方面前不出现任何的失误。

很多人会说海归创业不接地气，我们也很注意这一点，尽量避免，所以我一直对团队说，无论前面多辉煌，现在我们要重新开始，回到最初的状态，没有司机给你开车了，没有五星级酒店住了，坐飞机只能是经济舱。创业的确有很多困难需要克服，还是要看你有多想做这件事，如果这确实是一个很伟大的理想，你的坚持，你的团队的坚持，会带你走更远的。

我们的坚持已经得到了一些收获，许多知名的大集团、大公司选择使用我们的服务，我们的服务的确给他们带来了价值。比如说在多个大型商业地产项目中产生了非常显著的能源收益，再如一个客户在南非的业务区域中，发现了偷电行为，我们通过数据分析，判断出来了偷电的整体规模，识别出异常用户，给出了解决方案，客户的经济效益当下就有了一个明显的提升，这些服务都是很喜人的，团队正在朝着我们最初坚持的方向往下推进。