运达风电副总经理杨铭：补贴退坡形势下的风电产业供应链建设

2019年10月21-24日，2019北京国际风能大会暨展览会（CWP2019）在北京隆重召开，大会主题“风电助力‘十四五’能源高质量发展：绿色、低碳、可持续”。自2008年首次在北京举办以来，已连续举办11届，成为北京金秋十月国内外风电行业争相参与的年度盛会。

10月22日，CTO论坛在新国展召开。浙江运达风电股份有限公司采购中心副总经理杨铭出席论坛并发表演讲。

以下是发言内容：

杨铭：各位领导、各位大家下午好，我是来自运达的杨铭，刚刚很多领导从技术的角度讨论了一下平价上网之后的对策，我们以供应链角度看一下。

我的演讲题目是补贴退坡形式下的风电产业供应链建设，我的汇报分三个部分，第一个补贴退坡下的供应链建设思路，第二个运达公司供应链建设情况，第三个其他行业的借鉴与思考。

第一部分我们来看几个数据，第一个弃风率数据，从2019年到2019年的1月到8月，整个弃风率的情况，这个数据现在更新一下应该是1月份到9月份，整个风电弃风率应该在4.2%左右，我们再看一下整个部分三北地区整个风电场建设情况，红色的表示暂停风电场建设，橙色表示不再新增风电场建设，但是年度准核内的可以进行风电场建设，绿色的可以进行组织。

整个2019年1月到8月全国累积风电弃风率大概是120亿千瓦，整个弃风率4.4%，同比下降20.6%，全国仅有新疆、甘肃、蒙西三个省份，受益于青海和河南特高压出送线路，整个甘肃的弃风率有望进一步下降，2019年有望从红色转到黄色，甚至转为绿色，整个甘肃省有望重新打开整个装机市场，新疆外送线路稳步增长，2018年在送出电中大概有188亿千瓦时的新能源，同比增长16.8%。

我们再看一下整个特高压输电线路情况，这里边简单罗列了一下，包括了运输距离在3000公里以上，额定功率在2400万千瓦时的准东到皖南的特高压输电直流线路，还有12.2GW整个阿拉善风电资源，我们简单统计一下，整个高压电路输电情况可能预计消纳在90GW以上。

我们简单罗列了一下整个部分三北地区输电线路情况，三北地区总量可达58GW左右，特高压输电线路良好，三北地区风资源和风况相对良好，我们预备三北地区可消纳58GW，所以我们大致理了一下未来风电场主战场的思路，第一个肯定是大基地建设，现在大家都知道很多业主发了几个大包，几个大包里面不止一家主机厂在供，可能分几家主机厂在做，主机厂的价格高高低低，最终加权之后价格其实跟接近。第二个就是分散式项目，第三个就是扩容项目。

之前各位领导都在讨论未来平价上网之后最关注的就是度电成本，我简单的把火电和可再生能源度电成本做了一个分析，大家可以看一下，其实核电整个单位投资是比较高的，其次就是海上风电，我们把股本的投资回报率按照8%折算，债务投资按照6%折算，我们可以看一下分散式光伏度电成本相对来讲是偏高，我们对比一下整个光伏电站和陆上风电、煤电，比煤电的价格还是高。

通过高盛的数据研究发现，我们在2023年左右，按照度电成本来算，预计光伏海上度电成本接近于现在陆上的风电成本，我们预计陆上的风电成本在0.33毛左右，整个是低于煤电，陆上风电和核电是接近的。

我们对比了一下530光伏整个退坡之后一年半时间，光伏给我们做了很多表率，度电成本这一块据国际报告研究，度电成本是有望降低的，据预测2018年到2023年集中式光伏度电成本预计在25%左右，但是可以看22%导致降低其实是投资成本的下降，3%其实是利润，大家看光伏自动化水平已经很高了，可是我们陆上的度电成本预计下降在20%左右，其中3%是效率提升导致的，7%才是投资成本导致的。

我们预测与光伏做对比的情况下，我们认为光伏的降本其实在于原材料的降本，而风电随着10年的降本，技术的可持续性，其实我们认为更大的空间是在深挖我们的效率上。

所以说我们提出了未来退坡下的未来供应链建设思路，第一个供应链上下游将形成一个规模效应，就是包括主机厂、开发商、零部件商，肯定会进行一个重新整合，上下游各环节将形成集团军，梯队建设将进一步拉大。

可以看一个数据，从2015年之后，前10家主机厂占有整个装机容量的占比是持续上升的，所以说我们认为规模效应肯定带来供应链的捆绑，优质的供应链资源和更高的效率将释放出部分的降本空间。第二个精益生产、减少浪费，环环相扣，其实精益生产里面一个基本的环节就是七大守法、八大浪费的运用。

目前在整个风电行业，无论是项目，到主机、到供应商，整个供应链来看，其实问题存在较多的就是因项目变更而造成的库存浪费，还有一个信息不对称，信息不对称造成了等待和二次搬运浪费，其实这部分浪费是不产生任何价值的，由于供应链信息流的不完善，更准确的说是随意性，造成了大量的不产生价值的浪费。

下游信息变动牵扯到整个供应链上游整个链条，加强项目管理和信息交流可释放出来部分的降本空间。第三个技术驱动，工艺优化，余量可控，现在很多时候我们对于技术的创新，技术的优化，甚至余量的合理性这块是我们深挖的，所以说技术创新和工艺优化将成为降本的主力军，现在目前我们运达也是从产品的研发端到产品的交付端。

第四点我们认为注重质量突出运维，这就是老生常谈的问题，质量的方法运用和实际相结合，由管到控，由发现问题到解决问题。

举个例子，叶片厂有质量，主机厂有监早，业主有监造，但是这么多人看一个叶片，因为叶片的特殊性对于叶片的质量稳定性，是造成了大量质量管理的成本，还有一个成本就是产品的失效系数，我们知道零部件的成本价格，失效系数加利润，这是大致的利润分配，等我们的零部件的质量在合理的范围之内，甚至降到更低的时候，质量失效系数下降，所以说造成价格会下来。第三个是运维这块优化的思路。以上是我们简单提出来一个退坡下的供应链建设思路。

下面是运达公司整个供应链建设情况，运达公司第一个就是把通过物料分类确认物料属性，通过简单的矩阵模型，横坐标代表着整个的品类的重要性，纵坐标代表着我市场的供应程度，简单的可以把物料区分为杠杆、一般、瓶颈和战略品类，通过四个维度的品类来制定相对应的品类策略，针对于供应商绩效管理来讲，我们运达公司通过五大维度，25个细维度对供应商进行绩效，其中有些打星号的因为涉及到每个公司的绩效程度。

整体来讲今年我们的变化是为了应对明年的抢装潮，我们加入了柔性维度，柔性维度就是快速模具的切换，还有项目变更，加入了订单可视化，还有交付早期预警性。其实供应商绩效可以解决三个问题，第一个我的供应商绩效是否合理，第二个我的供应商绩效能不能反映出问题，第三个我如何用供应商绩效帮助绩效提升。

供应商分类问题，其实运达把供应商通过供应商分类来区分出我的战略、优选和一般供应商，通过各级类的份额、付款条件，来提升使我的优选供应商，迅速提升我战略供应商，而获取更多战略供应商，在充分进行的情况下，实现成本、质量和服务的改善。

之前我们一直做供应链有两个困扰，第一个相当于什么程度？我在供应链情况下，结构相对于简单的供应商绩效，要远远高于我结构复杂，举个例子，现在电动弧绩效要高于齿轮箱发动绩效，每个供应商都有不同的配合，占比我高的供应商绩效效果低于占比低的供应商绩效，如何解决这个问题，运达公司通过把零部件分类、市场可选供应商、供应商类型以及采购金额四个维度加进去，来识别真正核心的战略供应商。

通过供应商分类以及品类策略，我们输出了整个供应链的策略，举两个例子，因为我们采购中心SQE、供应商开发、采购都在采购中心，解决质量和交付的矛盾，通过这一块我们制订了质量和交付，针对于不同的品类进行分类。

供应链协同这块，我们在9月份之后，在南京参加风能展示的时候也在跟各大主机厂商聊，当天金风、远景、海装都在参加，讨论最多的就是供应链协同，如何协同，我们运达公司从市场驱动这块，以市场为龙头，以业主需求为辅助，以供应商排产和生产制造、后市场运维五大主线点，市场运维通过市场协同，业主需求从技术协同，供应商排产是计划协同，质量协同、物流协同以及我所有的数据协同，七个协同部分来保证供应链整个的完整性。

第三部分我想给大家做的介绍是，把现在手机行业里边供应链建设情况跟大家做一个简单的分享，为什么选择手机行业，这三个厂家，一个华为，一个小米，一个OPPO和VIVO，它也是成千上万种零部件集成，软硬件怎么做的。

我们看一下华为供应链的情况，每一个厂家我列举了三点，第一个华为供应链的情况标准化与数字化，它是以计划为引领，采购生产、物流、销售模块互相协作，有体系规范化的供应链管理，左边这个是华为供应链的模型，其实它是以拉动式生产解决端到端的问题，右边这块是整个供应链管理布的组织架构，它是以计划为龙头，通过矩阵式组织架构来完成供应链的协同。

华为整个供应链里边建立了一个叫物料专家，类似于我们的品类专家，这块它是满足于业务部门和市场需求的部分，它通过跨部门的协作，通过统一制作管理提高采购效率，其实华为还有一点就是它的强大数字化供应链，物料标准化和数字化、计划定单、物流可视化和基于大数建模、方法预判，还有供应链风险的预判。

小米供应链的情况大致分了三点，就是精简供应链中间环节，雷军亲力亲为，整个小米的供应链是最先采用缩短供应链的方式，依靠专业的代工厂为其代工，减少中间商和流转环节，直接生产和用户对接，小米还有一个依托互联网的思维，以资金为纽带，在取得规模效应后捆绑大部件的供应商，进而形成成本优势，阻击其他对手，最重要一点小米还有一个供应商管理，任何的供应商谈判和风险分析都是由雷军来亲自去抓。

O/V这块，就是OPPO和VIVO，它的主要供应链特点是深度参研发的定制，制定利润共享机制，这个是它最主要的供应链的思路，其实他们钢开始是自建自己的工厂，买来物料进行组装进行品类的严格控制，后来就依托于供应商的创新，来强调主动的投入在元器件上游，等供应商把技术成熟之后再用到自己的身上。他最主要的一点就是更强调于供应商利润共享，所以不及华为强大的研发能力和苹果和三星收购整合能力。

O/V供应链主要是把利润深度捆绑，其实这一块我们在南京的时候无论是金风，还有远景、运达都在深度合作，这次在展会上也在讨论，如何对我的二类供应商管理，如何通过降本来实现我的利润分享。

我把以上的几个手机行业的供应链思想也是抛砖引玉，能否应用到我们从上游到下游每个开发商到整机商，到零部件供应商，希望引起大家的共鸣，如何能满足我们平价上网之后所有的成本，所有的质量，所有的交付，谢谢大家。

（根据演讲速记整理，未经演讲人审核）