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钱智民
关于优化存量,集团公司已经作出安排部署,像“JYKJ”体系、“SDSJ”体系,都是为了把存量抓好。存量这一块,结合集团实际,一是电量、煤量、铝量,二是价格,三是成本。量和价抓好了,销售收入自然就上去了,业绩也就上去了,再把成本降下来了,效益就出来了。我们推行的“SDSJ”,最终要落到各个场站,就是要根据场站的特点抓好量、价和成本。计财部要统筹设定好目标,层层分解到各车间、场站。各车间、场站要围绕量、价、成本三个方面,挖潜增效。
关于挖潜,可以开动脑筋的方面很多。比方说,最近有的同事讲,一些最早开发的风电场风资源条件也是最好的,但是由于早期设备和管理水平等方面的原因,已经跟不上当前数字化、智能化的步伐,现在效益不好了。这样的项目,如果用我们的创新中心,用我们现在风电企业的管理水平,对现有的风机进行改造,是有大文章可做的。这些项目,不论是我们企业自己的还是其他企业的,只要有改进空间,甚至换个风机就可以创造效益的,我觉得都可以尝试,这也是一种挖潜。
一定要善于把握和运用规律。最近风机供应很紧张,夏忠同志正牵头协调设备供货,预计12月30日以后风机就开始过剩了,那时候价格就下来了。所以现在就要开始做这项工作,不要等到年底再做。太阳能也是一样,还有已经在做的风电厂、火电厂、小水电厂,都可以挖潜。我们有这个基础和能力,在现有设备条件下,加一点太阳能,加一点风电,如果与地方和电网配合好的话,输电线路也不用专门配置,人员也不需要增加,这就是边际效应。当然在操作过程中还要具体问题具体分析,但是这个潜力我觉得完全可以挖掘。希望二级单位能创造一些这种样板出来,集团给予支持。
现在,风电的运行水平比以前高了,风电创新中心提出帮助各单位增加发电能力、提高生产效率。如果其他地方有运行不好的资产,把它盘下来,明年可能就是一个很好的增长点。总体上看,可挖掘的潜力还是很大的,决策的权力也都在二级单位权限内,只要同志们动脑筋,是可以自主开展工作的。如果需要集团支持帮助,创新部、创新中心、产业部、产业中心、计财部等都要全力支持。
关于祖斌同志讲到的人力资源问题,也需要挖潜,可定位为再创业或者是再创新。人力资源是我们最大的资源,人力资源有各种各样的情况,我们现在有3000多冗员,要好好研究一下。目前,吉电股份已经开始做这方面的工作了。我在四川公司和广西公司也提出能否做一个尝试,选一个综合智慧能源的小项目,比方说做一个医院的、一个酒厂的、一个小区的综合智慧能源项目,来提高能效、节约能源,形成一个好的商业模式。这样的投资并不大,即使投资大,我们也可以把重资产分离出来,把轻资产用来做激励、跟投。集团公司要大力提倡用好跟投这个政策,希望各单位做一些尝试。这样,几个员工就可以形成一个工作团队,甚至开一个公司,把员工自己的资本放进去,因为自己的资本在里面,员工的积极性就能得到充分激发,这样就解决了我们集团或者国有企业经常遇到的“一收就死、一放就乱”的问题。而且,很多项目其实也不仅是算账的问题,而是怎么跟地方政府争取政策,怎么跟业主争取条件,怎么跟电网等争取支持的问题。通过创新引入员工资本调动工作积极性,是盘活人力资本的一条新路。这方面,各单位可以大胆尝试,不断优化。
总之,存量挖潜不仅仅限于量、价和成本,还在于拓展新模式,各单位都可以尝试,做得好的,可以在全集团推广。我们现在有1亿5千多万装机规模、8千多万吨煤、2百多万吨电解铝,这是我们的存量。每个企业情况都不一样,不能拿一个尺子来量,也不能一刀切,一定要发挥大家的创造性。只要广大干部员工干事创业的激情上来了,就没有什么克服不了的困难,就没有达不成的目标。
(根据记录整理,标题为编者所加)
聚力打好“存量牌”实现效益最大化这些单位有的放矢、行之有道
新疆能源化工
率先将“SDSJ”落实到生产一线
截至5月底,新疆能源化工年累计发电量同比逆势增长51.41%、利润同比创新高,新能源单位生产指标均优于去年,首次实现新能源与火电发电权替代交易、首次出现交易电价超过标杆电价现象。
新疆能源化工按照集团公司“双对标、双激励”工作要求,在原有考核激励体系基础上不断优化完善。今年5月,新疆能源化工发布《水电新能源对标考核实施办法》,率先将“SDSJ”落实到生产一线。比如,在新能源板块创新实施“11+N”对标考核,将对标指标拓展到利用小时相对值、综合厂用电率、基数电量结算、结算电价、限电率等11项考核指标,根据不同区域新能源场站特点的不同,设置不同的难度系数、奖励考核基数,突出不同场站的考核重点,按月考核即时兑现。在推动“SDSJ”体系落地上,党委按照“效益党建”工作思路,聚焦“党建+项目前期”“党建+工程建设”“党建+安全生产”“党建+市场营销”“党建+科技创新”“党建+提质增效”六个方面,全面推行“党建+重大专项”工作。将具体任务明确到党支部,把细化量化的指标分解到每个党组织和党员身上,着力发挥党组织保落实作用,拿出30万元党建工作经费,进行即时奖励,激励广大党员在公司经营发展中勇挑重担、攻坚克难。
此外,新疆能源化工还针对水电新能源、火电板块建设期和生产经营期的单位,提炼关键指标,进行差异化考核激励;制定“一企一策”考核激励方案,鼓励深挖内潜,开拓创新;制定各类专项奖励方案,设立专项奖励基金,与“JYKJ”考核激励互为补充,确保“双对标、双激励”有效落实。
铝电公司
电解铝指标逆势增长实现“双跑赢”
吨铝含税完全成本同比降低1249元,同比压降成本3.69亿元,电解铝综合交流电耗同比降低214千瓦时,电解铝17项对标指标达标15项……今年1至5月份,铝电公司严抓对标管理,强化过程管控,聚力打好“存量牌”,电解铝板块实现利润2589万元。
深化“双对标、双激励”严抓管理。铝电公司抓住吨铝加工成本这一对标提升关键指标,加强与自身、行业对标力度,推动“SDSJ”和“JYKJ”体系从组织、到岗位、到个人的有效贯穿。以历史最优值为对标值,从利润、成本、市场、生产运营四个方面设定了17项对标指标,每月召开经济运行分析会,及时通报铝电公司及所属单位关键指标对标情况,对于不达标的指标,分析存在问题,制定对应解决措施。开展“提升电解铝生产指标”劳动竞赛,车间、工区、班组、个人相互比拼,形成了分别以月、季、年为周期的竞赛活动,持续激活基层员工争先活力。
加强过程控制提升指标。电解指标提升,过程控制是关键,铝电公司坚持以提质增效为中心,以精细化管理为主线,每周召开电解指标专题会,对电解槽运行状况“问诊把脉”,研究对策更具体、更全面、更可行。基层车间一槽一策“靶向治疗、对症下药”,严格执行工艺纪律,严抓现场操作质量,充分发挥“JYKJ”考核体系作用,将各指标、任务目标分解到岗、到人,车间主任、技术人员承包责任工区,带头处理炉膛,区长、班长跟班处理炉膛,及时分析解决发现的问题,提高标准,强化管理、注重落实。
中国电力
跑赢煤价靠的是精打细算
1至4月份,中国电力咬定“入厂标煤单价”对标提升关键指标持续发力,所属9家境内煤电企业入厂标煤单价(含税)均同比大幅下降。
自年初以来,中国电力秉持着“超前领先一公里”的理念,制定并采取了有针对性的系列举措,特别是把发挥配煤掺烧“调节器”作用摆到重要位置,实现掺烧效益同比增长307万元,最大化地释放了燃煤效益。同时,该公司克服疫情影响,抓好“最后落地一公里”,顺应煤炭市场变化,持续优化调整煤源结构,以进口煤采购为突破,完成了进口煤采购进度计划的171%,同比增购29万吨,成功控降燃料成本约700万元。
实施“双激励”增添跑赢的动力,也是中国电力实现燃煤保量控价的重要举措。为此,他们在承接集团公司“SDSJ”入厂标煤单价(含税)对标提升奖励方案的基础上,还专门制定了《燃料管理专项奖励办法》,重点在“跑赢同行”、配煤掺烧、基础管理、创新管理等方面进行考量,提振了广大员工的工作热情与创造性。
贵州金元
破局!煤电联营成标本
2019年,贵州金元纳雍电厂取得了减亏2.47亿元的巨大进步,这一成绩的大“功臣”就是“煤电联营”。纳雍电厂作为“西电东送”的重点项目,总装机达到240万千瓦,在输送源源电能的同时,每年的耗煤量也高达650万吨左右。而每年近450万吨的电煤缺口,让纳雍电厂长期处于“等米下锅、饥不择食”的被动局面。2018年底,“联营”二字乘政策的东风而来,给深陷经营发展困局的纳雍电厂带来了转机。
按照贵州省提出的“建立煤炭企业与火电企业稳定的‘一一对应’供需关系”要求,纳雍电厂分别与贵能投资集团、贵州众一金彩黔矿业有限公司签订煤电联营战略合作协议,探索“电力代加工”煤电联营新模式,开创了贵州省煤电联营之先河。2019年1月,纳雍电厂与贵州众一金彩黔煤电联营新模式正式启动,主要内容为:每发一度电的上网电价,电厂收取加工费,其余为煤矿的电煤成本。电价涨、电煤价格涨;电价跌,电煤价格也跌。这种方式对双方都有保障,利益共享、风险共担,真正实现了双赢。这样的利益捆绑模式,煤价不会因市场变化跌宕起伏,也不会因煤质问题引起纷争。而在经营管理、安全管控、设备维护等多方面的深度合作,也进一步促进了双方优势互补,实现了生产效率与经济效益的双提升。
素 材:新疆能源化工、铝电公司、中国电力、贵州金元
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