后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考

新冠疫情是一把“双刃剑”，给电力央企跨国并购带来了契机，同时也给电力央企跨国并购戴上“紧箍咒”。

来源：能源杂志

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文 | 徐进

中国能建投资公司总经济师

近年来，随着“走出去”战略，尤其是“一带一路”倡议的稳步推进，我国企业开展跨国并购活动势头强劲，成为国际并购市场不可忽视的重要力量。全球新冠疫情的爆发不仅令世界公共卫生体系面临严峻考验，而且让国际经济和资本市场深受其害。

在这种背景下，中国电力企业参与跨国并购既潜伏着新风险，也蕴含着新机遇。随着全球经济逐步复苏，新一轮并购潮将扑面而来。中国电力央企应主动参与国际分工与合作，借助两个市场、两种资源，创新并购模式，努力打造具有强大创新能力和国际竞争力的跨国公司。

一、电力央企开启跨国并购“大时代”

2001年我国加入世界贸易组织后，跨国并购已成为我国企业“走出去”的重要方式，虽然自2008年后遭受国际金融与经济危机的影响与冲击，但是2016年我国企业跨国并购规模和数量大幅增加。

伴随中美贸易摩擦升温、欧美发达国家不断收紧外国投资的审查，同时国家相关部委加大跨国并购管控，我国企业跨国并购放缓，但“抱团”并购不断增多，“一带一路”沿线和经济欠发达国家和地区成为并购“新亮点”。从行业上看，能源和资源领域并购长期居于前列。

相对其他行业，电力央企跨国并购起步相对较晚，但伴随着我国电力体制改革不断完善而快速发展，华能、国家电网和三峡集团最为突出。华能集团2003年12月成功收购澳大利亚昆士兰州OzGen公司两座发电厂50％的股权，后又陆续并购新加坡大士能源公司、澳大利亚蒙托煤矿、美国国际电力公司等，是我国第一个境外电力装机规模达到千万千瓦的电力央企。

2006年国家电网作为最大股东联合当地公司成功中标菲律宾国家输电网经营权，这是国家电网“试水”海外第一单。2014年是国家电网的“收购年”，继1月完成新加坡能源公司所属的国际澳洲资产公司60%股权和新加坡能源澳网公司19.9%股权项目后，以基石投资人身份认购上市公司香港电灯有限公司18%股权，并在当年7月以21亿欧元收购意大利存贷款公司旗下能源网公司35%股权，实现了一年之内并购投资“四级跳”。目前国家电网已成功投资运营菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊和香港等七个国家和地区的骨干能源网，境外权益资产超600亿美元。

三峡集团按照“两条脚走路”的策略，在欧洲重点收购风光项目，在南美积极布局水电，现已是葡萄牙电力公司的第一大股东、德国最大海上风电项目的控股者、巴西第二大私营电力企业、秘鲁最大电力公司LDS的控股股东，境外清洁能源装机近2000万千瓦，业务横跨发配售等环节，打造“海外三峡”的装机目标基本实现。

总的来说，国内电力央企跨国并购经过起步、谨慎试水、快速扩张、调整收敛等阶段，受中美贸易战影响跨国并购势头放缓，国资委也加大合规审查，强化监管；在并购区域上，更注重向经济发达地区“聚集”，欧洲取代美国成为电力央企并购最理想之地；在并购方向上逐步从产品、劳务输出转向资本、技术和品牌输出，从产业链低端走向产业链中高端。

电力央企大举开展跨国并购，一是有利于实现企业在全球范围内资源优化配置，达到技术、融资、管理和营销渠道的共享，大幅提升国际竞争力；二是能够绕开贸易保护壁垒，直接进入全球价值链的中高端，开拓更广阔的发展空间；三是借助市场的双向传导作用，实现境内、境外企业的深度融合，拓展新的盈利模式。

二、新冠疫情为电力央企跨国并购带来新挑战

新冠疫情让全球经济倍受打击，也给跨国并购带来诸多障碍和困难。封锁措施导致项目前期论证的停摆、产业供应链的断裂、资本市场的波动和社会动荡加剧，使跨国并购风险不断加大，同时逆全球化和保护主义重新抬头，一些欧美发达国家借机对外商投资并购出台更为严格的审查机制，电力央企跨国并购面临更大的政策风险。

1. 融资“陷阱”

融资风险主要包括汇率和利率两种风险。新冠疫情让全球金融市场处于更加变幻无常的环境，汇率剧烈波动是跨国并购面对的最直接问题。特别是当前美国、欧盟等西方主要经济发达体仍未摆脱疫情影响，全球主要货币汇率冲突加剧，汇率走势难以有效预测。融资风险出现的原因不外乎以下三方面：一是选择了不当的计价货币，二是错误地使用远期结售汇；三是对货币衍生品滥用。因此，如何有效防范汇率、利率变动对跨国并购带来的影响，成为跨国并购最难预测的风险。

2. 政策法律“陷阱”

政策法律风险是跨国并购不可回避的问题。首先是各国加大疫情期间对重要支柱和核心产业的保护，如欧盟专门出台“警惕外国投资者在新冠疫情危机中收购欧盟战略性资产”的声明；其次是劳工法律风险，一些国家法律规定必须雇用当地雇员，美欧法律十分重视员工权利的保障；还有环保法律风险。目前各国对环境认识普遍提高，国外环保团体力量强大，往往一个看似很小的环境问题，可能被无限放大，导致并购“难产”。另外并购过程还会涉及到税务、反贿赂、知识产权保护等一系列法律问题，都需要引起高度重视。

3. 政治与社会“陷阱”

政治社会风险是跨国并购面临的最大风险。新冠疫情加深社会矛盾，以种族矛盾和文化冲突为代表的社会分裂将更趋恶化。一些国家对我国企业在能源电力、高新技术等领域的并购持有很强的抵触心态，多项并购因此夭折，如国家电网在收购比利时最大能源配网公司伊安蒂斯公司就因政治博弈而受阻。另外，利比亚、叙利亚危机让我国企业深感政治社会风险的危害，非洲、中东、拉美地区是政治社会风险的高发区，政权更迭、暴乱时有发生，也存在被“收归国有”的风险。

4. 市场“陷阱”

新冠疫情导致市场环境发生根本性的变化，极有可能会使原先预想的并购目标失去意义。譬如，在新冠疫情影响下，并购国家经济稳定和增长态势发生变化，出现新竞争对手及替代产品，生产要素市场价格发生变化等，都影响并购最终的完成与否。

5. 整合“陷阱”

新冠疫情进一步加大不同种族间人员隔阂，也提高了并购后整合难度，跨国并购是将经营理念、管理制度、组织架构、生产方式、文化背景等完全不同的企业“捆绑”在一起，真正将它们拧成一股绳、集而成团、管而有控，其困难常常是超乎想象的。

三、新冠疫情给电力央企跨国并购带来新机遇

乌云背后总有一线光明。新冠疫情造成全球经济低迷的同时，孕育着新的机会。受新冠疫情影响，国际金融和资本市场巨变、企业估值下降、产业链重组，给电力央企跨国并购带来新机遇。

1. 估值下降迎来“抄底”机会

新冠疫情引发全球经济动荡，资本市场市值缩水，原油等国际大宗商品全线下跌，企业营业收入锐减，现金流出现紧缺，以往一些质地优良、实力雄厚的目标公司估值普遍下降，为我国企业跨国并购提供了难得的“抄底”机遇。

2. 经营困境带来“窗口”机会

新冠疫情让许多国家和企业面临巨大现金流压力，尤其是国际化程度较高的欧美能源巨头表现最为明显，陆续减产减员、消减支出、剥离资产等情况，一些优质资产并购“窗口”可能出现。

3. 产业重构创造“洗牌”机会

新冠疫情导致全球产业链重构在所难免，电力作为国民经济基础和先导行业，其产业链关联度高、装备制造业技术密集，多数分支领域都属于战略新兴产业范畴，是各国争相引资和发展的重要领域，这给电力央企提供了难逢机会。

4. 区域合作营造了“共赢”机会

新冠疫情给日益碎片化的全球经济带来更大的冲击，进一步推动经济全球化转向区域化，但跨区域产业分工合作不会逆转甚至有可能加强。特别是RCEP预计在今年底正式签订，全球最大自贸区即将诞生，我国与东盟及日韩的经济互补性不断加强，包括东盟在内的“一带一路”沿线国家在疫情之后仍将是我国企业投资的热土，电力央企跨国并购重心由欧美转向东南亚等国家。

5. 人民币国际化的定价机会

新冠疫情将加速人民币国际化进程，推动人民币在全球范围内发挥货币功能，而且在其他国家央行纷纷降息至零利率的背景下，我国央行仍保留了人民币较大利率操作空间，同40余个国家签署了货币互换协议，摩根大通从今年2月起将人民币国债纳入其投资产品，这些在很大程度上提升了人民币作为支付手段和结算工具的吸引力，有利于电力央企在跨国并购中发挥人民币汇率的价格杠杆作用，尽可能利用人民币国际化所带来的贸易计价结算和投融资便利，促进电力央企以各种形式在世界范围内进行融资和投资。

四、后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考

新冠疫情加速国际政经济秩序和国际关系的重构步伐，推动大国战略竞争尤其是中美博弈更加白热化，加剧中美“新冷战”和“全面脱钩”的危险，催生出百年之未有大变局，给电力央企跨国并购带来更大不确定性。

在此背景下，电力央企跨国并购既要坚定与国际接轨和全球化发展的信心，保持非凡的战略定力，加强底线思维，做好充分准备和最坏打算；又要需要因时而变、借势而谋，跳出传统“窠臼”，加强科学规划，调整并购策略，实现更大突破。

1. 并购应聚焦于主营业务

选择合适的目标企业是跨国并购成功的前提条件。三峡集团就是选择在自己最熟悉、最擅长、最精通的水电领域，国家电网重点“聚焦”于电网领域。跨国并购是国内业务的延伸和拓展，电力央企只有更会突出自己的主业、完善产业链条、形成具有市场领导力的优势业务，将关键资源配置于产业链、价值链的关键环节，才能真正产生强大的协同效应，形成相互支持、具有合力和互补优势的内外业务组合，从而提升自己在本行业全球范围内的市场地位。

2. 并购要把握核心竞争力

培育具有全球竞争力的世界一流企业是中央对央企深化改革的新目标。电力央企跨国并购应当专注于企业核心竞争力的建设，要借助并购活动，占领市场制高点、抢抓核心资源、破除人才壁垒、强化技术优势，全面提升企业的市场竞争力、影响力、控制力和占有率。特别是在全球经济处于相对低迷的有利时机，通过发挥资本杠杆，借助跨国并购的方式，打造电力央企的国际核心竞争力，切入所处经营产业的最前沿领域，参与更高层次的竞争，对电力央企打造具有国际竞争力的跨国公司无疑具有相当重要的参考价值和典型的示范作用。

3. 全力营造良好并购环境

电力央企要想获跨国并购成功，既要满足自身发展战略的要求，又要符合并购目标国的需要，将自身利益和其他相关方的利益融为一体。要加强与目标国政府的关系，建立融洽的协商合作机制，合理运用公关手段，最大限度争取当地国工会组织、媒体和政客的支持。要主动参与当地公益事业，勇于承担自己应尽的社会责任，树立良好的企业公民形象，获得更广泛的社会认可，尽量降低跨国并购的阻力。同时，也要注重搞好与金融机构、中介机构等并购参与方的合作关系，争取他们的理解和支持，为并购活动营造一个良好的金融环境。

4. 把风险防范贯穿全过程

首先，做好跨国并购的尽职调查，这是确保并购取得成功的第一步。要通过尽职调查，真正摸清目标企业所在地政治和经济环境的优劣、企业的经营状况、发展潜力、相互融合性以及可能遇到的困难，在此基础上事先做好风险防范预案；其次，加强对跨国并购面临的诸如法律、市场、财务、政治、技术、运营等风险的研究和评估，构建一套完整有效的跨国并购信息预警系统，随时掌控可能出现的风险隐患；再者，建立健全风险处理、转移和应对机制，运用经济、金融工具、保险、市场等手段，充分发挥政府部门、驻外使馆、商会组织和民间团体的力量，尽可能地降低和规避并购中可能遇到的风险。

5. 高度重视并购后的整合

并购一旦完成股权交割，必须对目标企业的组织、品牌、资产、文化、市场、技术和人力等资源进行全方位有效整合与优化配置，以适应新的经营和市场环境的要求。这需要统筹考虑、做好沟通、持久作战，既要迎合并购双方的意愿，也要兼顾政府监管的要求，还要顾及NGO、工会等因素。成功的整合不仅能挽救一桩方案设计存在瑕疵的交易，还能让一宗策划周密的并购取得更大的成功。

五、结语

总体来看，对电力央企跨国并购而言，新冠疫情是一把“双刃剑”，虽然快速拉低了全球资产价格，给电力央企跨国并购带来了契机；但同时一些国家特别是欧美发达国家借机收紧了对并购投资的审查与限制，也给电力央企跨国并购戴上“紧箍咒”。

在后疫情时代，电力央企跨国并购面临的形势更严峻，道路更曲折，任务更艰巨，这需要电力央企紧密结合“十四五”发展规划的制订，全面梳理境外发展战略的现状和条件，切实把握好“走出去”战略尤其是“一带一路”倡议带来机遇，着力加强跨国并购顶层设计，不断优化调整跨国并购的思路和策略，精心挑选目标企业，认真做好前期论证和尽职调查，高度重视并购后的整合与协调，努力提升与跨国并购息息相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力，并在实践中扎紧制度的“篱笆”，筑牢风险的“堤坝”，确保电力央企跨国并购能够行稳致远，以高质量的跨国并购催生出高质量发展之路。