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作为省属国有企业,中煤矿建集团为什么要建立财务共享中心,共享前后的工作模式和业务价值有哪些改变?建设期间有何难点,以及良好的经验?针对这些问题,汪飞跃也分享了中煤矿建集团的观点与思路。
Q1
为什么要建设财务共享中心,经历了怎样的过程?
汪飞跃:建筑企业大多是区域性经营,机构分散、数量多,在财务管理的规范性、及时性方面不够及时,为成本、结算、收益等一系列的财务工作带来滞后,不利于企业的实时管控。另外,财务人员需求量大,但是由于业务同质化,很多财务人员做着大量低价值的重复劳动,高能人员价值受限。所以,希望通过建设财务共享中心,增强集团管控能力。通过自动化、智能化提高财务绩效,实现集成化一体化高效协同,优化业务流程与人员工作模式。
财务共享的基础是所有流程、所有信息必须要标准化、规范化,否则共享的结果是不可信的,而且不受控的。我们从实施单一的总账业务到现在实时共享的思路,也是按照数据的规范性、标准化、流程化的要求一步一个脚印做起来的。
经过多方考察,2015年,中煤矿建集团开始与用友合作。2019年4月正式开始共享中心建设。经历了三个阶段:
第一阶段,构建基础架构。进行用友NC财务平台平滑升级,统一人员、客商、银行档案等主数据标准,构建适应共享的新型权限管理模式,建设业务系统并在试点单位推广运行;
第二阶段,业财一体上台阶。优化资金系统,全集团推广费用管理、应收、应付等业务管理系统,构建税务云管理系统,逐步实现业务、结算、核算合一,业务、财务、资金“三位一体”的财务信息管理平台;
第三阶段,共享中心成立。以FSSC平台为基础,构建系统集成平台,聚合财务、业务数据、管理数据、外部宏观数据、行业对标数据,建立集团财务共享服务中心并实际解决业务。
Q2
在建设财务共享中心过程中有哪些难点,是怎么解决的?
汪飞跃:财务共享靠某一个人或者某一个部门肯定做不了,因为它涉及的不仅仅是平台的使用,实际上也是一场对人的管理思路和理念的革命。比较欣慰的是,在用友顾问团队在现场的实时支持下,让大家慢慢建立起了统一的理念,大家愿意共同去做这件事情。从去年10月共享中心正式成立,到今年6月,我们将全名纳入到共享里面。
在财务共享过程中,很多企业更着重财务流程方面,注重财务一体化的财务共享,而没有真正达到业财一体化。只有所有业务流程节点在线上接入,才能达到真正的目的。这是需要公司从管理层到员工都需要改变的。在“老企业”中,如果没有新的理念、新的技术与平台,老企业中的新员工也会被老化。这是我们从业人员要克服的思维短板。
中煤矿建集团主要从两方面同时解决,一个是财务人员多花些精力帮助业务流程规范化,在实施过程中为业务部门提供解决方案。我们按照用友提供的理论研究,把财务从三个维度进行了诠释。业务财务、共享财务和战略财务。现在先把战略财务放一边,业务财务和共享财务是相互的,但是业务财务是共享财务的基础,我们不能跳快共享财务。首先通过财务来指导业务,实现业财融合,这样以后共享才会取得较好的成果。
Q3
目前的财务数字化转型取得了哪些成效?未来如何规划?
汪飞跃:第一,财务规范化加强,也逐步实现了业务流程化、流程表单化。建设统一标准的集团层级共享业务流程,各单位在统一的标准下进行本单位个性化的流程整理,使得财务管理更规范,更及时。
第二,建立了良好的监管环境。目前试点单位中,已经有三分之一的业务建立在共享之上。各成员企业也已经适应了大的监管环境。集团型企业,构建大监管环境,一定要权力下放,鼓励下属企业的传造型与积极性。把监督权上收,权力下放。
第三,保障数据有效性。在建立财务共享后,我们从原来集中检查、事后检查,变成现在事中逐笔业务的审核和复核两种方法。业务全部在线上流转,当财务数据与业务通道打通后,数据来源有迹可循,也保障了数据的有效性和准确性。
第四,改变财务人员的工作模式。由原来传统的手工模式,向自助化、一体化、自动化、移动化、影像化、集中化转变。提高了财务人员的工作效率与工作能力。目前每家试点单位可释放出一名会计人员转型,业务单位平均业务处理时长由9天下降为3天。
财务共享平台是一套体系化的系统,今年我们计划把所有单位推广应用到位,之后在平台上开发数据本身的价值。将数据库反映到的存量、结构、趋势、动态等数据,通过报表,大屏等形式展现出来。可以将数据的价值放大,提供企业经营分析及风险预测。
关于数字化建设,每家企业都有不同的方向和方法。数字化就像搭建房子的过程,无论未来如何做,万丈高楼平地起,打好基础是重点。只要打好数据基础,依靠线上系统强大的记录、分析,以及业务的监管和管理规范化,才能一步步实现数字化管理。
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