中国电建信息化管理部主任 吴张建：对于央企而言什么是数字化、什么是数字化转型？

中国电力建设集团有限公司是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，为海内外客户提供投资融资、规划设计、施工承包、装备制造、管理运营全产业链一体化集成服务的工程建设投资发展商。自2011年成立以来，建设发展了一系列如智慧前海、智慧雄安的数字化成果。在《2020年中国最具价值品牌100强》榜单中，中国电建位居第47位。

CIO时代、新基建创新研究院独家专访中国电建信息化管理部主任吴张建，就央企数字化转型的相关话题进行了深入沟通。

本次专访，吴张建主任针对其工作经历和经验，回答了如何利用新一代信息技术推动传统企业数字化转型，以及中国电建的信息化、数字化发展历程、发展现状以及未来方向。

刘晶：能简单介绍一下中国电建的集团构成吗？

吴张建：中国电建共有19万人、72家二级单位，实行多级法人系统，集团内的二级三级单位实行分层负责制度。

刘晶：您从事信息化工作多久了呢？

吴张建：一共做了11年业务、11年信息化。我大学毕业后先进入电厂干了11年，在多个业务岗位进行锻炼，在国网干了三年信息化，最后到中国电建做了八年信息化，现在是做信息化的第12年。

刘晶：您前面的讲述中提到您是从事业务出身？

吴张建：是的，所以我是从业务层面去看信息化所涉及到的体系、平台、技术。体系才是核心竞争力。体系是什么，体系就是我们IT行业讲的场景，管理人员做一件事情，到底要做什么？怎么把它干全、干得系统，这就叫体系。

平台是什么？平台是几种能力的聚合，平台是为体系服务的，技术是搭建平台的要素。这个行业大家都爱讲技术，但是没有人来讲体系。

比如去上海的问题，五个小时去和十二个小时去和二十天去好像选择不一样，结果好像没有变。五个小时去只能坐飞机，二十天去可能骑自行车去，这就决定你用的工具不一样。

所以信息化也一样，只有体系设计达不到要求的时候才会找工具，如果你强塞给别人一个工具是没有用的。

刘晶：您这十个人的团队，平时的工作内容和工作模式是什么呢？

吴张建：主要是管战略、典型项目、示范项目。“十二五”的时候，为了提高数字化发展意识，我们做了“3521”规划，然后发现大家不会用。工程企业最难的是项目管理，所以构建了PRP-ERP-GRP项目管理体系，目的就是分清集团总部做什么、二级企业做什么及项目部做什么。

2014年这个体系规划做完之后，发现大家还不会干，那怎么办呢？最后由集团带着大家去做施工企业PRP系统。集团方面有“顶天、立地、强身健体”三个项目：顶天就是如何做利用信息化做规划，强身健体就是招标采购，立地就是项目管理，因为项目管理是我们的根本。

刘晶：请您介绍一下中国电建在央企里面的定位和主要的业务模块。

吴张建：中国电建这个企业主要是三大块业务，首先是传统的电，与电有关的规划设计、施工建设、包括运维；第二部分是基础设施；第三部分是生态环境治理。

刘晶：现在中国电建的数字化转型大概发展到哪一步了呢？

吴张建：中国电建的数字化转型，从“十二五”就开始了，当时就提出“数字电建”这个说法。“十二五”主要让大家提高信息化数字化发展意识；到了“十三五”，主要的策略就是两个贯通，即面向业务纵向贯通、面向用户横向贯通。

从“十二五”、“十三五”到“十四五”的蓝图核心内容没有变，所以“十二五”叫“3521”，“十三五”叫“3523”，“十四五”叫什么还没确定。工程企业很简单，就是拿到项目、做好项目、解决人与人之间的协同关系，信息化也是围绕这三件事而去做。

刘晶：您认为对于央企而言什么是数字化、什么是数字化转型？

吴张建：关于数字化转型各有各的说法。现在很简单，首先考虑的是数字，数字就是符号，所以在大数据时代叫“数字中国”不叫“数据中国”，就是因为所有的东西可以用计算机识别。

什么是数字化，就是把隐性的东西显性化，也就是用符号进行采集。什么是数字化转型，就是一切以数据说话。实际上就是信息技术发展以后，过去讲的信息对称、量化管理、数字化驱动，过去这些东西实现不了，现在可以通过数字化为载体实现。

过去，好多数据不能采集、传输，各种结构的数据不能统一保存、分析，好多数据看不懂，现在信息技术全解决了。现在可以进行对称，只有对称了才能协同；可以做量化管理、量化考核，可以做数据驱动，先选择、再执行，这是我认为的数字化转型的本质。

当然数字化转型，也要为企业带来效益。数字化转型其实很简单，像工程企业需要分析市场、获得更多的订单；管控好项目、履约、能够为业主服务好，获得利润，让企业循环发展。如果数字化转型不是为企业提质增效、降本争利，那这个转型没有任何意义。

刘晶：中国电建在近两年的数字化转型方面取得了哪些成绩呢？

吴张建：中国电建的数字化转型，最主要的是大家通过某些案例让大家认识到数字化转型带来的好处。尤其是通过智慧水务、智慧能源、智慧城市让大家实实在在的看到了数字化带来的好处和利益，从而愿意去做。尤其中国电建在前海和雄安做的智慧城市项目，为市场创造了先机，同时也为企业带来了丰厚的利润。

所以“十三五”之前，集团为什么要提高数字化发展意识呢？因为大多数人都存在数字化发展到底有没有用的疑虑。

“十三五”期间，华东院的数字化转型成功以后，大家就转换成了设备不行、技术不行、系统还需要提升、召集专家解决的积极发展思路，这是非常好的现象。

第二个是通过“点、线、面”的策略，提高了业务局部效率。但是整体价值都还没有发挥出来。数字化转型是发挥整体的效益和价值。所以，“十四五”开始，团队要做“集团化的平台、企业级的建设、项目级的业务”。

我们对集团级的平台定义是：

第一，集团级的平台是集团的，集团所有的经验、信息化的应用案例都要沉淀到这个平台，当然，这个平台也是服务于所有的企业；

第二，集团级的平台不是部署在集团，而是哪里需要部署在哪里；

第三，谁为集团承担了风险，谁就应该享受权益、使用平台。

刘晶：怎么达到您所说的这个效果呢？

吴张建：这个就是下一步的规划，或者成立一个机构，通过做一些工作达到这样的效果，中国电建将作为一个航母编队不断前行。

刘晶：中国电建的作用是给各个需要的模块赋能吗？

吴张建：对，所谓的赋能就是要形成集团级平台，而不是各单位形成各单位平台，只有把所有的经验总结出来形成最优的经验，反过来才能赋能，集合不了经验就不能赋能。

所以数字化转型的基本方法很简单——平台：做什么事情解决什么问题，找到对应的数据库，所有的数据集中起来形成一个库，把所有的数据集中在同一个平台。

刘晶：能给我们介绍一下前海智慧城市建设的大致规划吗？

吴张建：前海的数字孪生是我们做的。我们把前海的10万平方公里叫上五万里下五万里，把中间每一幕：过去，今天和未来里的所有数据，做了一个托盘，这就是数字孪生。

用雄安的话说就是，我们三百年以后回来，跟原来的城市建设者对话。跟谁对话，就是跟这个平台。

刘晶：那您怎么看待智慧城市这个说法呢？

吴张建：智慧城市很简单，就经常说的几句话：

没有标准化就没有信息化，因为不能形成标准的流程监管；

没有数字化就没有信息化，信息化本身就是数字化的采集来源；

没有数据的一体化就没有智能化，比如智能驾驶，所有数据只能看到一半，怎么智能驾驶？所以没有数据的一体化就没有智能化。

信息化的本质、IT的本质就是流程和数据，所有的技术都是为流程和数据服务。IT的核心是智能化，现在一切都是过程。前海做智慧城市，如果不能把城市的所有数据放在一起，智慧从何而来？

比如城市的智慧交通，如果你就交通说交通、就红绿灯说红绿灯，也许能行；但是如果你能结合人流和车流去做，比如这个地方大概几点下班，下班有多少人，这些人大概会去哪里，因为大部分人都会回家，所以几次循环下来，基本路线就确定了。

如果我们把这种人流和车流做起来，就能控制优化红绿灯，才能更好地去做智慧交通。所以我们建议平台可以做城市高度离散的东西，把它们规范化、规模化。

刘晶：您觉得中电建在未来的数字化建设中有哪些难点或者挑战吗？

吴张建：很多，因为数字化转型是一个较全面、全价值链的过程。企业整体不转，单业务是转不成的，既没有竞争力，也没有价值感。“十四五”时期，集团重点解决的就是这个问题。

再者中电建是市场竞争性的企业，在市场上摸爬滚打、最难的东西不是外部竞争，而是内部。亲兄弟也是竞争对手，如何把转型成功的东西相互转移也是一个很难的问题。

最后数字化转型人才跟信息化不一样。信息化是业务说了算，业务弄明白、流程坚持下来就行了；数字化是所有部门的数据，必须看懂数据才能分析数据，看懂数据的人和分析数据的人是两个流派，业务人员的思维和IT人的思维不在一条线上，如何把两条线平行或交叉起来，也很困难，也需要寻找复合型人才。

针对这些问题，目前想了两个办法：

首先是做国际一流企业信息化数字化等级评价标准，进行分级，这个评价标准不做内容，只做框架，达到这个框架标准就可以。

其次，为了行业内的人有出路，得给复合型人才成长的通道。

刘晶：您对行业里的首席信息官、首席数字官有什么看法呢？您认为这两者是什么关系？

吴张建：这个看行业怎么去分。我把信息化叫西医疗法，数字化叫中医疗法。简单说就是信息化时代是把人管好，把人当设备看，从而流程化；数字化时代是把机器当人看，智能化时代，是替人干活，智慧化时代是替人思考。

刘晶：中国电建有什么对二级单位的数字化复合型人才的培养和计划吗？

吴张建：就是刚才说的给通道、鼓励大家去学习方法。建筑企业的信息化、数字化，现在排在所有行业后面。信息化数字化本身就是同一关，规范流程、透明管理、权力和利益调整。权力和利益的调整是个缓慢的过程，所以整个变化也是一个缓慢的过程，当然也是企业改革、管理能力和对人才的掌握，三项制度的改革配套的过程。

刘晶：现在央企和它的二级公司面临着互联网大环境的挑战，还有外部薪资待遇对人才的诱惑，那您觉得这个指定框架和标准能解决人才短缺的问题吗？

吴张建：这肯定是个问题。高端人才为什么引不进来，因为现在大多数培养的是行业经验，现在很多人离开固定行业就干不了。

现在互联网转型难在哪儿？就是工业消费互联网向工业互联网转型，TO C企业所有成功的经验向TO B转型的时候非常难。所以现在信息化数字化面临着两个分化：TO C和TO B分化；国企和私企分化，两种不同的套路，有不同的路径和方法。