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中国大唐集团有限公司(以下简称中国大唐)自2006年起严格按照国资委的要求开展投资项目后评价工作。“十四五”以来结合集团公司“1244”发展战略,持续探索创新、优化组织体系、完善体制机制、健全管理制度、加强队伍建设、规范工作流程、推动成果运用,共开展后评价项目138项,助力集团公司提质增效和二次创业走深走实。
持续探索创新 构建全面完善的后评价管理体制机制
优化后评价组织机构。2021年8月,将项目后评价相关职能划入审计部归口管理,天津、南京、西安、成都4个区域审计中心在审计部指导下,作为集团公司派出机构实施项目后评价工作,各二级企业和项目单位在集团公司的组织下具体开展后评价工作,初步建立起集团公司、二级企业和项目单位“三位一体”的后评价工作体系。
创新“1+N+1”后评价制度体系。2022年1月,重新修正并印发《中国大唐集团有限公司项目后评价管理办法》,全面深入贯彻习近平总书记提出的“四个革命,一个合作”能源安全新战略,初步建立起“1+N+1”投资后评价制度体系,即:1个项目后评价管理办法;涵盖火电、燃气发电、水电、风电、光伏电站等,不断拓展专业范围的项目后评价实施细则;每年开展1次全覆盖(涵盖投产且商业运营满一年的投资建设项目)项目后评价的工作机制。
完善后评价考核机制。2022年,加大对二级企业投资行为的监督管理力度,根据集团公司项目后评价管理制度及年度工作计划,确定项目后评价考核指标,从后评价组织管理情况、计划制定及完成情况、工作质量监督指导情况、发现问题整改完成情况、工作配合情况五大方面12项指标进行考核,进一步压实二级企业主体责任,提高投资决策水平、管理水平和投资效益。
全面统筹协调 形成高效顺畅的后评价工作模式
组建“高水平、高质量”后评价工作队伍。以集团公司带动二级企业、上下联动、内外互动,有力促进知识技能共享、优秀人才成长,以战代训积累实践经验,打造一支后评价高质量人才队伍。一方面,以内部专家为核心,汇集各子公司战略投资、财务管理、运营管理、风险管理等领域的专业知识与经验。另一方面,以外部专家为助力,按需邀请特定领域专家学者从第三方视角参与评价。通过不断丰富后评价专业人才队伍,确保评价结论客观、公正、合理、准确,提炼更具可操作性和应用价值的措施和经验。
实现“有深度、有重点、有步骤、有成效”的后评价全覆盖。对投产运营满一年的项目要求开展全覆盖自我总结后评价工作;在满足开展自我总结后评价条件的项目中,抽取部分典型项目开展独立后评价工作;将自我总结后评价及独立后评价报告进行汇总、分析,开展综合后评价工作;针对综合后评价项目的关键运营效益指标,进行连续三年的持续跟踪滚动后评价。通过四种类型后评价结合,实现重点项目、重点领域全覆盖,同时重视投资领域薄弱环节管理提升,进一步提高后评价工作的针对性和有效性。
形成“管理、经济、技术、可持续性”四位一体的后评价体系。项目后评价以项目决策立项为始,从项目建设投资到生产经营全生命周期,从“管理、经济、技术、可持续性”四个维度分析和评判项目立项决策的科学性和适当性、项目经济可行性、总投资控制情况、项目实施过程合规性、工程质量、建设及运营的安全控制、项目技术的先进性及适用性等。同时构建不同类别项目分级分类的后评价指标,确保制度规范、管理优化以及效能达标。
强化成果运用 实现后评价“四个促进”工作目标
持续完善投资风险管控体系,促进风险防范和依法合规经营。充分运用后评价成果,定期总结后评价工作经验,进一步梳理项目立项、实施与投后管理的薄弱环节和风险点,关注管理相对薄弱、容易忽视的领域,完善相关制度和管理流程,增强集团公司风险管控能力,突出重大项目专项风险评估,做好风险防范,促进企业持续高质量发展。严格落实“两不超、三个零”(不超工期、不超概算、零质量事故、零安全事故、零环保事件),做到“五严禁”(严禁未批先建、严禁应招不招、严禁违法分包、严禁违规施工、严禁以包代管),加快建设“四优工程”(技术经济指标一流的精品工程、绿色与智慧的示范工程、安全零事故的平安工程、清廉零违纪的廉洁工程)。严守合规性和收益率两条底线,重点关注投产效益不满足集团公司规定的项目,总结经验与教训,促进二级公司改善投资管理,进一步提高项目投资风险管控水平。
强化整改与成果运用效果,促进工作落实和提质增效。一方面,后评价报告从项目单位及所属二级企业、集团公司两个层次提出意见建议,督促相关单位专题分析,制订整改计划,落实整改工作,并报集团公司备案。同时,将后评价成果作为审批年度投资计划、审核投资项目时评判参考和相关决策的重要依据,集团公司统筹组织后评价结果运用,通过纵向三级联动、横向职能部门协同协作,实现“即评即改、及时纠偏、以评促改”,建立问题分级分类整改机制,促进整改工作落实。另一方面,突出后评价考核激励导向作用,通过考核不断强化投资风险责任意识,持续提升项目风险防范的主动性,在实践中实现项目管理的提质增效。
加强全集团后评价能力建设,促进管理提升和企业改革。后评价的成果运用从多方面进行推动,充分发挥集团作用,通过下发独立评审意见,明确项目单位及所属二级企业反映的问题,制订整改计划,落实整改责任,完成整改工作,促进所属企业管理提升。以典型项目案例宣贯方式,总结具有共性和典型性的问题,以及值得推广的成功经验和做法,探索形成集团内可复制可推广的评价模式,向相关部门及各子公司印发,指导投资决策和管理工作,促进管理制度及工作标准的完善。不断完善后评价模式,以三个聚焦推动改革提效,聚焦盈利能力,评价收益率指标与可研决策的差距和原因;聚焦基建过程完成情况,分析是否存在超期、超概及原因;聚焦依法合规经营,评价项目建设中、投产后环评水保及房产土地证件审批事项完成的情况,是否存在法律纠纷。深入分析项目投资建设中的共性问题,梳理影响投资收益率和资本金净利润率的“三升因素”(造价节约、贷款利率下降、质保期内修理费和材料费低于可研估算)和“三降风险”(电价下降、弃风弃光、人工成本普遍高于可研估算)等,促进管理提升和企业改革。
不断总结后评价项目经验教训,促进战略推进和高质量发展。紧紧围绕电力市场变化和集团发展战略规划,聚焦投资风险多发频发领域,坚持定性和定量相结合,通过对项目实施过程、结果及其影响进行系统调查和全面回顾,科学系统构建后评价指标体系,总结经验与教训,分析地区市场变化及政策导向,推动投资决策科学性准确性,有效优化战略决策机制,促进高质量发展。下一步将拓展对新产业、新业态、重大科技专项、大基地项目、新型储能、并购项目、参股股权投资的全覆盖后评价工作。
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