南方电网公司四家“双百企业”以改革赋能企业高质量发展

编者按：近日，国务院国资委组织对中央企业所属“双百企业”“科改企业”2022年度改革创新情况进行专项考核，南方电网公司所属4家“双百企业”获评“标杆”。南网报本期展示“双百企业”的好经验、好做法，进一步发挥“双百企业”的引领示范和突破带动作用。

股权多元化激活动力 深度市场化赋能活力

广东电网能源发展公司打造“双百企业”标杆

自2018年成为首批入选的“双百企业”以来，广东电网能源发展有限公司围绕“五突破、一加强”的任务目标，积极打造“双百行动”标杆，创新构建“谋划布局—攻坚重点—务实推进—合理引战”四步走的改革推进模式，在重点领域和关键环节攻坚突破，实现三年两轮股权多元化改革。同时，该公司聚焦治理、用人和激励三大机制，充分激发企业活力和战斗力，成就了电网电建类企业多个“首个”：首个完成股权多元化改革；首个建成“三会一层”相对独立的法人治理体系；首个推行职业经理人制度。

做实“多元化”聚力“强中枢”

赋能企业高质量发展

近年来，广东电网能源发展公司坚持战略先行，搭建“15342”战略发展体系，明确“引资、引智、引制、引市场”的改革方向，从产权源头促进企业根本性变革，三年两轮股权多元化成功引入4家战略投资者，释放股权51%。该公司与新股东推进业务协同互补，打造形成多元化业务发展新格局，服务新型电力系统建设，推进海上风电等新能源业务开展，拓展广东阳江青洲三500兆瓦海上风电项目运维、超2000兆瓦光伏项目规划咨询和中老铁路供电项目建设。

广东电网能源发展公司坚持“两个一以贯之”，落实“双向进入、交叉任职”领导体制，建立了包括职代会在内的权责法定、有效制衡“五会一层”。伴随股权多元化的完成，广东电网能源发展公司董事会调整为7人，持股10%以上的4名股东共委派5名外部董事，外部董事占比超70%，建成决策水平高、制衡效果强的战略型董事会。立足新阶段，广东电网能源发展公司优化管控模式，修订发展规划、投资管理等14项落实董事会职权相关制度，实现董事会职权有序落实。同时，在明确经理层15项决策权、31项拟订权的基础上，授予11项新权责，涵盖组织机构调整、固定资产投资等方面，保障经理层自主经营。

共绘“同心圆”强化激励

改革牵引激发活力动力

2019年起，广东电网能源发展公司实施“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”职业经理人制度，打造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，激活员工干事创业热情。为选好“领头雁”，2021年底，广东电网能源发展公司面向社会公开选聘第二届职业经理人，引进包括总经理在内的6名新职业经理人团队，“一人一岗”签订《岗位聘任协议》，“一人一表”签订年度和任期《经营业绩责任书》，明确业绩贡献与薪酬兑现关联规则。

该公司常态化开展中层管理人员竞聘上岗，实行聘期管理，三年一周期开展聘期考核，打破“干部终身制”，高岗位匹配“高责”更匹配“高薪”，激励管理人员担当作为。同时，开展用工和薪酬改革，在劳动合同中明确考核退出机制，入职时签订岗位目标责任书，打破“铁饭碗”；实行工资总额分类分配，工资水平与利润、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果强挂钩，总体浮动工资占比达70%；运用海氏评估法进行岗位价值评估，以岗定薪、按绩取酬，同岗级分配差距最高达2倍。

改革发展“双驱动”下，广东电网能源发展公司业务布局有效优化，业务领域以广东为核心遍及国内外，业务链条以施工为核心打通上下游，实现营收、利润连年“双增长”20%以上；取得发明专利授权24项，实用型新型专利授权154项，获国家级、省部级、行业级科技创新奖励和优质工程奖共计103项；工程按期完成率和合格率双100%，重大安全事故事件零发生，企业高质量发展成效显著提升。

（广东电网能源发展有限公司供稿）

以改革促发展 以发展创一流

深圳供电局奋力书写“现代新国企”改革新篇章

自2018年入选“双百企业”以来，深圳供电局始终以落实国家重大战略、保障国民经济运行为首要目标，聚焦商业二类企业特点精准施策、真改实改，有力破除一批制约企业发展的体制机制弊端，推动规范治理、市场化机制运营、电网发展等领域实现历史性变革，连续两年成为全国唯一获评双百行动“标杆企业”的供电企业，为全国商业二类企业深化改革提供了“南网经验、深供样本”。

优化治理机制

开创基层法人治理新局面

深圳供电局积极探索建立符合商业二类电网企业特点的现代法人治理体系，将中国特色现代企业制度建设作为统领改革发展的基础性工作抓实抓好，于2022年入选国务院国资委首批国有企业公司治理示范企业。

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。深圳供电局以“两个一以贯之”为牵引，全面落实“党建入章”“双向进入、交叉任职”“前置清单”等制度，构建以公司章程为统领、治理主体权责清单为核心的“1+1+N”内部制度体系，打造3种类型党组织参与公司治理的范本，实现党的领导落实到公司治理各环节制度化规范化程序化。

在全面完成董事会应建尽建、配齐建强的基础上，深圳供电局建立并完善“指引、联系、服务”三位一体的外部董事履职保障体系，运用“一问题一分析、一决策一检视”持续改进机制，实现外部董事“真正到位”、董事会决策“随时在位”、董事会成员“履职到位”。

激发企业活力

蹚出市场化经营机制改革新路径

基层是改革的出发点和落脚点。深圳供电局试点基层新型生产经营责任制，赋予试点单位生产模式、业务流程、规章制度、人力资源等方面的综合改革自主权，有效激发队伍潜能和内生动力活力。

深圳龙岗供电局优化业务组织方式和作业流程标准，一次性解决全部现场作业问题；深圳福田供电局优化基层治理，低压停电时间同比降低64%；深圳宝安供电局探索模拟内部“承包”、员工“子承包”，实现价值贡献值大幅提升……

作为深圳供电局破解“三能”落地难题、按市场化机制运营的“集大成者”，新型生产经营责任制的运作离不开该局多年改革探索。近年，深圳供电局创新建立全员新型责任制和契约化管理机制，实现全员背任务背指标、全员有压力有动力。在该机制下，2022年管理人员竞争上岗比例接近80%，管理人员退出比例达9.96%，员工市场化退出率增长6.3倍，创历史最好水平；经理层收入差距倍数超1.8倍、同岗级员工收入差距倍数2.1倍。

此外，深圳供电局构建重奖、保障、津贴多重正向激励体系，积极探索超额利润分享、科技型企业分红等多种中长期激励，骨干员工及一线苦脏险累、突出贡献人员率先获得改革红利；连续12年迭代推进覆盖“医食住行帮、德智志体美”的员工关爱情深工程，干部员工满意度超90%。

开新局谋新篇

打造世界一流超大型城市电网企业

深圳供电局追求卓越，推动电网“硬实力”不断增强、企业“软实力”持续提升。如今，深圳电网已成为走在全国前列、持续先行示范的超大型城市电网，与深圳高质量发展同频共振。

该局生产经营绩效稳居全国前列。“获得电力”指标自2019年国家营商环境评价启动以来保持全国第一；2022年客户平均停电时间仅16分钟，连续三年居全国主要城市首位，其中，福田中心区进入毫秒级，7个高品质供电引领区小于1分钟，保持世界领先。

同时，深圳供电局价值创造全国领先，全员劳动生产率人均每年226.9万元，年人均售电量达2019万度，全国最高；创新发展全国领先，在超导电缆、国产绝缘料、数字电网等领域创造多项全球首创、全国第一；管理体系全国领先，获评国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动“标杆企业”、全国质量奖卓越项目奖等权威认可。

（舒思维 龙义 余航）

数智赋能育新机 改革创新提质效

南网大数据公司打造“全员企业家”改革新优模式

南方电网大数据服务有限公司（以下简称“南网大数据公司”）自2019年入选“双百企业”以来，坚定不移走改革创新道路，专注电力大数据全产业链“专精特新”发展赛道，打造“全员企业家”改革新优模式。在2022年度“双百企业”专项考核中获评最高“标杆”评级，标志着该公司在全面深化国企改革方面已取得显著成效。

业务变革展现新风貌

擦亮能源大数据专业服务品牌

南网大数据公司树立打造“国内一流的能源数字基础设施及电力大数据产品运营商”战略目标，主动服务数字中国建设，助力数字电网及新型电力系统建设，做强做优做大新型数字基础设施投资与运营、大数据运营及服务、数字化工程集成三大核心业务板块，塑造大数据全业务链条服务能力。加快“走出去”市场化拓展步伐，业务布局覆盖广东、广西、云南、贵州、海南等南方五省区，辐射全国，构建市场化大数据产业生态圈。2022年，该公司非股东业务收入占比39%，非股东业务收入为2021年的2.5倍。

聚焦“延链、补链、强链”，南网大数据公司对内研发面向电网生产域、基建域、营销域等多业务场景的数据要素应用产品，对外研发涵括供应链金融、企业风险预警、防灾减灾预警、数字政府治理等电力大数据产品，构建全要素产品货架，孵化“数能”“数网”“有数”三大产品系列54个数据产品。其中，智慧工地、数据治理等产品荣获中国电力企业协会电力建设一等奖、工信部2020年大数据产业试点示范项目、大数据星河奖等国家级奖项。

质量变革催生新动能

市场化创新引领新蝶变

南网大数据公司聚焦主营业务关键核心技术创新攻坚，搭建“5331”技术创新体系（即重点提升智能电网应用、智能终端应用、云技术架构、电网数据运营、网络及软硬件集成等“五大能力”，构建物联网主站、视频主站、智能算法主站等“三大主站”，建立可视化开发平台、数据开发平台、云平台等“三大平台”，完成“一个技术创新实验室”建设），为服务业务智能化转型升级提供高效支撑。目前，该公司已申报获得专利、软著共计200余项，核心硬实力不断提升。

为健全公司治理体系和制度保障，提升市场化决策效率，南网大数据公司将外部科技专家、经营人才以外部董事身份引入公司董事会，充分发挥科技领军人才在开拓新技术、新领域、新产品方面的引领作用和经营人才在市场化经营决策方面的专业能力。同时，对标华为、阿里等行业内优秀企业，设计面向市场的多元化管控模式，进一步提升公司治理水平。

效率变革跑出加速度

“全员企业家”释放新活力

南网大数据公司深化扩面实施任期制与契约化管理，实现全员市场化用工合同制管理，对管理人员、产品经理、项目经理、市场经理按岗位差异签订“一岗一策”的任期制合约，与全体员工签订绩效契约书。强化部门经营效益对个人的考核承接，将非股东业务拓展、科技成果转化、技术标准建设指标纳入各层级员工绩效契约，严格兑现考核结果，对任期不合格者坚决予以退出。2022年，该公司管理人员退出比例达14.29%，员工市场化退出率达9.52%。

与此同时，南网大数据公司完善市场化薪酬激励分配机制，落实“全员企业家”包利到人，以单个事业部为核算主体“划小工资分配单元”，根据经营指标完成情况核定工资包。健全绩效考核与薪酬分配办法，优化薪酬分配结构，加强部门薪酬分配授放权力度，2022年各级管理层收入差距最高达到2.38倍。值得一提的是，该公司强化薪酬绩效中的科技创新导向，试点选取下属单位29名科技创新和成果产业化突出贡献者实施岗位分红激励，最高激励额度占员工年度定薪32%；设立涵盖产品研发、产品运营、技术创新等8个领域的奖金包，对贡献突出的部门、团队和个人予以专项奖励，鼓励每位员工成为“企业家”，为公司利润负责。

（刘倩怡）

深改革 激活力 促发展

南网能源公司打造电网新兴业务企业改革示范样本

作为国务院国资委首批“双百企业”和国家第四批混改试点企业，南网能源公司坚持“两个一以贯之”，聚焦“三大机制”，全面落实国企改革“1+N”政策要求，以改革“关键一招”内强质地、外塑形象，借助上市平台加快推动公司高质量发展，在改革重点领域和关键环节取得突破，近几年经营业绩年均增长率达到28.26%，2021和2022年连续两年获评国资委“双百企业”年度专项考核标杆企业，构建了电网新兴业务企业在混合所有制改革、三项制度改革、市场化经营机制建设等方面的示范样本。

聚焦治理机制制度化、规范化

公司治理机制更加成熟定型

南网能源公司通过建立“四会一层”权责清单、“三重一大”事项决策后评估与闭环管理机制，创新党委会议前置研究方式，细化完善党委决定事项清单、前置研究事项清单，率先建立党委会与总经理会决策事项衔接机制等一系列有效举措，实现把党的领导融入公司治理的各环节。此外，南网能源公司对授权董事长和总经理事项、董事会决议落实情况实施动态管理，强化授权监督，定期跟踪掌握授权事项的决策、执行情况和决议的落实情况，确保可控、高效、闭环。

2021年，南网能源公司圆满完成南方电网公司二级单位首个IPO项目，形成了电网企业混合所有制改革的综合性示范样本。上市以来，南网能源公司不断健全国有上市公司治理机制，保障股东大会、董事会、监事会、经理层依法合规运作，推动非公有资本股东积极参与公司治理，规范关联交易，严格信息披露，建立与投资者良好沟通机制。2020、2021年获评“上市公司年报业绩说明会最佳实践案例”；在深交所2021年度信息披露考核获“A”级评价；入选2023环境、社会及治理（ESG）年度案例。

聚焦用人机制差异化、市场化

企业发展活力和内生动力持续迸发

南网能源公司在市场化选聘机制下大胆探索领导人员及人才队伍的管理机制，持续深化任期制和契约化管理、职业经理人等机制改革，目前已实现所属经营单位经理层任期制与契约化管理全覆盖。同时，从实际出发，持续完善配套考核、绩效、激励机制，分别针对公司高级管理人员和所属单位经理层成员制定任期制契约化和职业经理人管理办法，以及公司领导人员职级管理办法、领导岗位人员管理办法等制度，畅通职级和岗位“上”和“下”的机制和渠道，将党管干部原则与董事会依法选择经营班子以及经营班子依法行使用人权相结合落到实处。

在深化市场化用工方面，该公司打破“终身制”“职级”等观念束缚，近3年公开招聘员工占比100%，员工市场化退出率不低于5%。同时，制定实施提升劳动生产率三年行动方案，将单位人均利润、劳动生产率等效率指标与薪酬分配挂钩，引导各部门和所属各单位合理控制用工规模，2022年全员劳动生产率达296万元/人。

聚焦激励机制精准化、多样化

建立可以“算”出来的薪酬分配机制

南网能源公司在优化薪酬结构方面大胆推进改革，依法落实董事会薪酬分配职权，实行由董事会依法管控的工资总额预算三年周期备案制；打破传统的定员、定额的工资总额预算管理方式，将经营单位的工资总额预算与用工人数脱钩。该公司根据经营单位业务特点、占用资源情况，制定各类单位人工成本利润率基本值，将各单位的人工成本、工资总额与年度利润总额直接挂钩。

该公司还实行全员绩效考核，构建“基薪+业绩薪酬”的分配模式，员工业绩薪酬平均占比高达70%，做到收入能增能减，企业内部各层级不同岗位管理人员收入差距倍数平均值由2020年的1.98增长到2022年的2.93。

此外，该公司持续完善考核、评价、监督、激励等方面的配套制度，完善和推进中长期激励机制建设，规范所属二级单位实施超额利润分享机制，制定实施所属二级经营单位年度超额利润共享方案，范围涵盖所属二级分公司9家、二级子公司28家。

（潘家俊 姚秋萍）