刘国跃：全面提升企业核心竞争力增强核心功能 服务国家重大战略需求

党的二十大报告要求加快建设世界一流企业。2022年2月，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》。国务院国资委深入落实党中央决策部署，持续推进世界一流企业建设，取得了积极成效——国家能源集团即是典型案例。

国家能源集团是首批创建世界一流示范企业之一。该企业由原神华集团与原中国国电集团重组而来。2017年11月重组之时，外界高度关注国家能源集团能否实现平稳整合、高效管理和绿色转身？能否实现煤电一体化发展、提升企业效益的预期目标？能否在提升企业核心竞争力和创建世界一流企业方面先行先试、提供借鉴？尽管挑战重重，从最近《国资报告》记者的采访看，国家能源集团交出了很好的答卷。

2023年12月1日出版的《国资报告》推出“企业进化论”系列报道的第四篇——特别策划《一体化整合之道》，今天，我们为您带来国家能源集团董事长刘国跃的专访《全面提升企业核心竞争力增强核心功能 服务国家重大战略需求》——

全面提升企业核心竞争力增强核心功能

服务国家重大战略需求

——专访国家能源集团党组书记、董事长刘国跃

文 · 本刊记者 原诗萌

2017年11月28日，原神华集团与原国电集团重组整合为国家能源集团。成立六年来，国家能源集团改革发展收获了一系列成效，取得了年度经营业绩、年度党建责任制、三年任期、国企改革三年行动、三项制度改革考核A级，董事会考核优秀和任期科技创新突出贡献企业的“五A一优一贡献”优秀业绩。

当前，国际能源供需格局深刻调整，新技术、新业态、新模式不断涌现，战略性新兴产业发展进入快车道，未来产业加速谋划。国家能源集团党组书记、董事长刘国跃表示，必须牢牢把握服务国家重大战略这个总要求，全面提升企业核心竞争力和增强核心功能，以企业实力助力增强综合国力，在服务国家能源战略、建设现代产业体系、构建新发展格局中充分发挥好能源央企科技创新、产业控制、安全支撑三个作用。

“一体化”是国家能源集团的特色和优势

《国资报告》：如果让您用一个关键词来概括国家能源集团重组形成的区别于其他央企的特色和优势，您觉得是什么？

刘国跃：我想可以用“一体化”来概括这一特色和优势。国家能源集团的“一体化”，可以从三个层面来理解。

第一个层面是产业布局的“一体化”，这是实物形态层面的“一体化”。国家能源集团承接了原神华集团和原中国国电的煤电化路港航资源，通过完善煤电化运协调调度机制，全面加强“年方式、月计划、日调度”生产经营调度管理模式，强化煤电运协同和联合调度机制，深化煤电、煤化、产运、运销协同创效。

第二个层面是管理理念和价值观念的“一体化”，这是思想层面的“一体化”。树立集团一盘棋思想，强调“一体化”的价值观，以产业协同使集团跨越煤炭、电力市场的周期波动，整体实现长期可持续稳定发展。各单位既要立足本单位实际做好工作，又要跳出本单位，从集团角度谋划安排工作。在“一体化”思想指导下，国家能源集团深化应用基石项目，创建优化生产运营综合指数体系，丰富完善集团级运营调度枢纽化、一体化、数字化、平台化、可视化管控模式，推动公司管理决策链、生产经营链、客户服务链更加集约高效。构建以ERP系统为核心的智慧管理体系，财务、采购信息化实现“一套系统、集团全层级使用”，电商平台交易品种和模式不断丰富，商旅平台运营成效初显。

第三个层面是“一体化”的外溢与深化，是服务国家战略层面的一体化，是企业生态链层面的一体化。要从“国企思维”向“国家思维”转变，从促进中国式现代化发展、建设现代能源体系的角度，促进产业链上下游、相关企业协同发展。坚决发挥能源保供“压舱石”“稳定器”作用，在重大活动、重要时段确保供电供暖安全，率先执行国家煤炭价格政策，带头签约履行电煤中长期合同“3个100%”，为煤电供热企业大幅让利。发挥集团产业链链长作用，站在产业链、供应链、生态链的角度思考和谋划工作，打造一体化平台经济，壮大共享共赢价值链，在带动全链条企业同向进步，共同发展的过程中持续提升公司控制力和影响力。集团承担国家煤炭清洁高效利用科研攻关重大专项任务，同全国高校、科研院所建设协同创新中心，推进产学研用深度融合，加快产业科技进步；集团推动建立氢能产业联盟并担任理事长单位，建设国能e商、国能e购、国能e链、国能e电，搭建起产业链上下游共同进步提升的平台。

因此，国家能源集团的“一体化”不仅仅是实物层面的一体化，更是管理理念的一体化、价值观念的一体化，是思想层面的一体化，还是影响力外溢实现的服务国家战略层面的一体化、企业生态链层面的一体化，是“大”一体化、“泛”一体化，可以为企业带来应对风险、协同高效、科技创新、产融结合等诸多优势，从而更好地承担起能源央企的责任和使命。

持续改革创新 确保企业高效运营和持续发展

《国资报告》：像国家能源集团这样规模过万亿元的企业，在管理上有哪些挑战？总结出了哪些值得借鉴的治理模式和管理经验？

刘国跃：国家能源集团这样规模和体量的企业，在管理上面临着许多挑战。

复杂性和分散性。国家能源集团产业涉及多个业务领域和地理位置，管理上的复杂性很高。各个子公司之间可能存在不同的文化、管理体系和业务模式，统一管理和整合资源变得更加困难。

组织结构和决策层级。规模庞大的企业往往存在复杂的组织结构和冗余的决策层级。这可能导致决策的迟滞和效率的降低。

沟通和协调。在一个庞大的组织中，信息的沟通和协调变得尤为重要和困难。信息的传递可能不及时或失真，部门之间的协作需要额外的努力。

人才管理和培养。规模大的企业需要大量的人力资源，并且需要有一套完善的人才管理和培养机制。如何吸引、留住和培养高素质的员工是一个重要的挑战。

监管和风险管理。国家能源集团涉及的业务往往具有高风险性和关联性。管理层需要牢牢掌握监管要求，做好风险管理，以保障企业的可持续发展和稳定经营。

这些挑战需要在体制机制上不断改革创新，寻找解决方案，以确保企业的高效运营和持续发展。以下是国家能源集团的一些做法：

坚持“两个一以贯之”。牢牢把握坚持和加强党对国有企业的全面领导这一重大政治原则，牢牢把握建立中国特色现代企业制度这一改革方向，认真落实《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》等文件精神，制定实施35条务实措施，修订国家能源集团党组工作规则和议事规则、“三重一大”决策制度实施办法，制定完善决策事项权责清单，指导83家子分公司全部落实党委前置研究讨论要求，进一步厘清各治理主体权责边界，实现党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化。推动党建进章程应进全进，实现党委书记、董事长“一肩挑”全覆盖，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，切实做到“四同步”“四对接”。

建立科学高效的改革体系。坚持运用全局视野和系统思维谋划和推动改革，建立健全“1+4+N”改革体系，以国企改革三年行动为纲领，统筹战略性重组、国有资本投资公司改革、创建世界一流示范企业和公司治理示范企业等4项试点，系统推进各项改革专项任务，持续激发整体改革活力动力。

深化国有资本投资公司试点改革，产业布局结构更加优化。国家能源集团先后三次实施总部机构改革，进一步突出总部战略引领、产业培育、布局优化、投资运营和公司治理等功能，推动投资运营权力上移、生产经营职能下沉，不断完善“战略管控+一体化运营协同”管理体系，完成29家省公司区域电力改革、18家同质化业务企业重组，实施信息、航运和港口产业平台优化改革，构建“总部+产业平台/区域公司+基层企业”的三级管控架构。在巩固煤电化运一体化优势基础上，多元快速规模化发展新能源，加强煤基特种燃料等高端产品研发，加快布局氢能、储能等新兴产业，“核心产业+新兴产业+智慧服务平台产业”战略布局基本成型。

认真落实党中央关于加快建设世界一流企业的意见，健全责任体系、指标体系、考核体系，将建设世界一流企业融入发展战略，加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流能源集团，实践形成“对标一流、创建一流、展示一流、验证一流、推广一流”五步循环创建模式。

通过上述举措，国家能源集团有效激发了企业内生动力和发展活力，实现了战略、组织、机制和文化重塑，改革发展和综合实力迈上新台阶，为能源行业国企改革探索实践了新模式。

发挥好能源央企“三个作用”

《国资报告》：国务院国资委强调，国资央企要保持战略定力，始终聚焦“两个途径”，即提高企业核心竞争力和增强核心功能。发挥“三个作用”，即切实发挥央企在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用。请问国家能源集团对此如何理解，将重点开展哪些工作？

刘国跃：当前，我国发展面临新的战略机遇、新的战略任务、新的战略环境，国际能源供需格局深刻调整，我国能源安全面临很多新问题，新技术、新业态、新模式不断涌现，战略性新兴产业发展进入快车道，未来产业加速谋划，我们必须牢牢把握服务国家重大战略这个总要求，全面提升企业核心竞争力和增强核心功能，以企业实力增强综合国力，在服务国家能源战略、建设现代产业体系、构建新发展格局中充分发挥好能源央企科技创新、产业控制、安全支撑三个作用。

勇当科技创新先锋队。国家能源集团近期研究制定了《关于加快建设科技领军企业的决定》，“十四五”后半程要坚决把《决定》不折不扣逐条落实。要坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，发挥好市场需求、集成创新、组织平台“三大优势”，勇当创新出题者、组织者、实践者和应用者，大力实施科技创新“十大工程”，力争“十四五”末研发投入强度达到1.5%，初步建成科技领军企业。要按照国务院国资委部署的“9+6”战略方向，发展煤基新材料、新能源以及工业软件等新兴产业，积极推进CCUS产业化，同时探索信息、网络、空间、能源、制造等方向的未来产业。

勇当产业控制国家队。国家能源集团具有“煤电化路港航”一体化运营优势，在能源保供、经营创效和稳价稳市工作中，较好地发挥了产业链“链长”作用，增强了集团的核心控制力、竞争力和影响力。同时，国家能源集团的“大一体化”仍需不断巩固强化。要全面推进“神东、宁乌、蒙东、新疆”4个亿吨级绿色矿区建设，推动新资源获取，加快新街现代化矿井群建设，实现核心区高产稳产，推动宁乌、蒙东、新疆区域产量稳定和战略接替，达到“十四五”规划的6.5亿吨/年产能。要加快现代化大枢纽、大交通、大港口建设，以港口铁路为枢纽，煤电煤化工为基点，突出重点资源，向区域市场延展、向海外市场延伸，推进朔黄铁路4.5亿吨扩能，开展黄骅港五期、双向航道二期前期工作，打造多功能、综合性、现代化的能源运输大通道，扩展一体化能力。

勇做安全支撑主力军。贯彻落实总体国家安全观，统筹发展和安全，切实维护国家政治安全、国防安全、产业安全、能源安全、资源安全、生态安全。巩固提升煤电化运一体化核心竞争优势，增强特殊时段、重点区域的常态化保供能力，以及在极端天气、自然灾害等高风险条件下的应急保供能力，着力提升产业链供应链韧性和安全水平。加强境外优质煤炭资源获取，参与绿色“一带一路”建设，助力国际能源资源运输通道安全与稳定。不断增强“时时放心不下”的责任感、压力感和目标感，深入推动安全生产专项整治、隐患排查，抓好重大灾害、重大隐患治理，全面落实安全管理“直线责任”，将最大精力投入到“现场、现实、现在”管理，切实做到“标准、责任、执行、考核”四个到位，强化应急能力建设，牢牢守住不发生重大风险底线。要统筹结构调整、污染治理和生态保护，加快绿色矿山、绿色电站、绿色化工和绿色运输建设，抓好中央生态环保督察发现问题整改。

加快建设具有国家能源集团特色的世界一流企业

《国资报告》：国家能源集团是国务院国资委选定的建设世界一流示范企业之一。在建设世界一流企业的道路上，国家能源集团在国内外的对标企业分别是哪些？与对标企业相比，您认为国家能源集团还有哪些亟待加强的短板？将开展哪些重点工作？

刘国跃：国家能源集团在国际上主要加强与国际化、综合型能源资源类企业对标。在国内主要加强与中石油、中石化、国家电网等国内能源企业在战略管理、体系建设等方面的对标。

国家能源集团与对标企业相比，主要还存在以下问题：

一是安全生产事故没有根本遏制，高负荷运营加大安全生产压力。二是新能源“多元化、快速化、规模化、效益化、科学化”发展还有差距，协同开发机制、项目投建营制度仍需加强完善。三是一体化数字化仍需加强，集团整体运营管控先进性、科学性与各产业资源的协调性、互动性仍需提升；运营产业链数字化、金融化转型还需加速，数据连接、数据利用、共享共建“平台化”生态建设仍需加强。四是科技创新体制机制亟待突破，紧扣行业发展重大问题、紧跟集团重大项目、紧接国家级科研平台的机制亟待完善。五是国际化布局服务“一带一路”高质量发展需加强。

国家能源集团将着重从以下三个方面加快补齐短板：

实现从“国企思维”向“国家思维”转变。准确把握新时代新征程国有企业使命任务和功能定位，充分发挥“三个作用”，打造“韧性-控制-活力”三位一体的国有能源企业。提高“韧性”，就是要贯彻落实总体国家安全观，切实维护国家能源安全，在煤炭清洁开发、新型电力系统、运输高效协同、油化平急结合领域，做好国家安全支撑的“主力军”。加强“控制”，就是要立足煤炭主体能源地位，拓展集团煤电化运综合性一体化产业链核心优势，发挥产业链“链长”作用，加快布局战略性新兴产业，加紧培育未来产业，做好产业控制的“国家队”。激发“活力”，就是要抓好科技创新最紧迫任务，加强应用基础研究和重大工程示范，深化能源低碳化数字化转型，做好科技创新的“先锋队”。

加快深化国有资本投资公司试点改革。持续优化完善集团管理体系。树立以资本为纽带、以公司治理为基础的管控理念，推动集团总部更多向管企业、管资本转变，强化集团总部“战略管控+一体化运营协同”核心功能。进一步厘清与子分公司的权责边界，实施更加精准的“一企一策”授权放权和差异化管控，推进分类改革、分类发展、分类管理、分类考核，深化“一业一企、一企一业、一区一企”改革，实现三级管控架构下的“管一级、看一级”。以更大力度加强前瞻性战略性新兴产业布局和培育。明确责任部门，健全制度体系，从资本投入、统计分析、考核评价、人才激励等加强配套支持。依托国华投资等企业设立专业化平台，打造战略性新兴产业“孵化器”。在大力发展风电光伏等基础上，加快培育氢能、储能、低碳产业等新的增长点，实现新的突破。以更大力度推进市场化重组。抓住新一轮国企改革深化提升行动机遇，依托煤炭、煤电、煤化工、运输、新能源等领域优势，积极争取中央企业之间、央地之间资源整合机会，推进一批重大并购项目，发挥行业整合平台作用。

加快建设具有国家能源集团特色的世界一流企业。落实国务院国资委创建示范、管理提升、价值创造、品牌引领“四个专项”行动部署，深入实施集团世界一流建设方案，分层分类全面开展对标提升，补短板、强弱项。深化对标世界一流管理提升行动，建立长效机制，全面加强管理，提升管控效能。深化世界一流企业创建示范行动，聚焦指标引领、示范带动，科学评估、全域提升，加强对标交流和学习借鉴，补短板强弱项，培育选树更多标杆。认真开展对标世界一流企业价值创造行动，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值等重点指标，提高价值创造能力和可持续发展能力。加快推进世界一流企业品牌引领行动，高水平建设一流品牌，全面实施RISE品牌战略和CE·CE（国家能源·责任动力）责任管理体系，大力推动ESG体系建设。