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国家电力投资集团有限公司(以下简称国家电投)将学习贯彻党的二十届三中全会精神与深入实施国有企业改革深化提升行动紧密衔接、统筹推进、一体落实,着力深化市场化机制改革,做精做深全员绩效考核,率先探索构建并持续深化国家电投领导班子副职业绩考核机制,牵引领导班子副职积极履职、担当作为,有效促进集团整体经济效益稳步增长。自2021年实施集团公司领导班子副职业绩考核以来,国家电投在中央企业负责人经营业绩考核中排名提升26位。截至2024年11月末,当年已实现利润总额461亿元,同比增长18%,电力总装机规模达2.49亿千瓦,其中清洁能源占比超过70%、装机规模连续多年居世界第一。
战略引领“聚合力”,系统谋划副职业绩考核顶层设计
一是建立健全全员绩效考核体系。建立健全国家电投领导班子、总部部门及员工、二级单位负责人及员工等不同层级的全员绩效考核体系,发挥领导班子副职业绩考核的承上启下作用,带头承接集团公司年度业绩目标,指导督促总部部门和二级单位完成好年度业绩目标,强化企业发展内在驱动力,为国家电投制定的均衡增长战略落实提供强有力的支撑。二是构建副职清单化考核体系。领导班子副职业绩考核体系突出价值创造导向,具体包括任务考核、综合考核评价、加减分项三个维度。在任务考核中设置重点任务、资产经营、安全质量环保与风险防控、党风廉政等指标,权重为50%;综合考核评价应用中央组织部对领导班子副职的综合考核评价结果,分值权重占比50%;加减分项权重不超过±5%。三是加强对考核工作的组织统筹。国家电投董事会高度重视领导班子副职业绩考核工作。每年年初,董事长、总经理、董事会薪酬与考核委员会成员对领导班子副职业绩考核工作开展专题研究,根据国务院国资委下达的年度经营业绩指标,确定经理层总体年度经营目标。结合每位副职的分管领域,针对性确定业绩指标,突出指标的科学性、挑战性、协同性,既牢固树立“以业绩论英雄”的鲜明导向,又促进副职之间团结、合作、互助。
精准引导“传压力”,做实“一人一书”差异化考核
一是领导班子全员承接集团公共指标。围绕领导班子整体目标,每一位班子副职均需承担公共指标,公共指标既包括国务院国资委下达的年度考核“一利五率”等经营指标,也包括年度中央企业绩效评价等短板指标。班子副职针对短板指标制定行动项,统筹资源、抓好落实,促进盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长全面改善,推动评价等级较上年度实现提升。二是差异化确定个性指标。以集团公司董事会对经理层确定的总体年度经营目标为基础,梳理领导班子副职分管业务、部门的具体任务项,系统提炼和明确每位班子副职的个性化资产经营指标和重点任务指标,聚焦关键问题,总数不超过十个,实现领导班子副职个性化指标100%差异化。三是建立考核目标摸高机制。根据发展战略、经营预算、历史数据、系统内企业及行业对标等情况,确定具有一定挑战性的考核目标,牵引领导班子副职主动加压、挑战更高目标,促进国家电投各项战略目标高质量落地。
过程管控“激活力”,优化业绩考核工作运行机制
一是外部董事帮助指导推动重点难点工作。围绕领导班子任务考核中涉及国家战略的重点领域、重大项目和战新产业,组织外部董事开展专题调研。2024年,外部董事赴10余家二级单位,调研保供煤电、海上风电、新能源大基地、绿色氢基能源等项目,指导二级单位更好发挥科技创新、产业控制和安全支撑作用,助力领导班子副职推动相关工作。二是强化任务考核监控预警。外部董事协助领导班子副职对照任务清单推进各项重点工作,国家电投董事会办公室负责月度跟踪重点任务完成情况,建立预警督导机制,对指标异常情况进行预警督导,截至2024年11月末,已督办事项53项、预警2项。领导班子在班子碰头会、生产经营分析会上共同研究预警任务项,建立双周调度机制,促进短板改善。三是刚性考核兑现拉开收入分配差距。每年年末,国家电投董事会根据领导班子副职任务完成情况并对照签订的任务目标,进行业绩刚性考核,同一任务或子项对总部部门和二级单位出现扣分情形的,分管领导在该任务项上按照最严格标准进行扣分;分管领域出现安全生产事故的,分管领导按照最严格标准进行扣分。同时,建立领导班子副职绩效奖金挂钩规则,绩效考核得分为最高分的,个人绩效奖金为正职的0.9倍;绩效考核得分低于80分的,个人绩效奖金直接为0;其他情况插值计算领导班子副职的个人绩效奖金水平。领导班子副职年度绩效奖金实现了与考核结果刚性挂钩。
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