国家电投砥砺奋进的十年·改革攻坚

砥砺奋进的十年系列报道之六——改革攻坚

作为党的十八届三中全会后重组成立的首家能源央企，国家电投因改革而生、应改革而兴。

十年来，国家电投深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，坚持“两个一以贯之”，全面实施国有企业改革三年行动和改革深化提升行动，扎实推进两个集团重组整合，完善公司治理，优化集团管控，深入推进市场化经营机制改革，筑牢清洁发展的“根”与“魂”，成为保障我国能源安全、实现高质量发展的坚强力量。

十年来，国家电投勇当深化改革的先行者和排头兵，先后成为国务院国资委确定的中央企业兼并重组试点、中央企业规范董事会建设试点、国有企业信息公开试点、国有资本投资公司改革试点企业。在国务院国资委对第一批兼并重组中央企业专项评价中获评优秀；自国务院国资委2021年首次启动中央企业改革考核工作至今，每年均获评A级；在中央企业董事会评价中，已连续4年获评优秀，排名位居中央企业前列；多家“双百企业”“科改企业”在国务院国资委专项考核中连续多年被评为“标杆”或“优秀”。

优治理、塑机制

中国特色现代企业制度更加成熟定型

面对建立中国特色现代企业制度这一项重大的制度创新，国家电投以持之以恒的定力、踏石留印的决心，推动管理运行机制实现深层次重塑。

十年间，国家电投推动党的领导融入公司治理不断向深向实。坚持完善落实“第一议题”制度，不断健全贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神长效机制，确保党中央重大决策部署落地见效。落实党组织在公司治理中的法定地位，推动党的领导与公司治理有机统一，厘清党组、董事会、经理层权责界面，更好将中国特色国有企业独特优势转化为公司治理效能。党组发挥“把方向、管大局、保落实”领导作用，严格执行党组前置研究程序，动态优化党组决定事项清单和党组前置研究重大经营管理事项清单。全面落实“双向进入、交叉任职”领导体制，为党的领导与企业决策、管理运营等深度结合提供坚强的组织保证。

2016年1月26日，国务院国资委组织召开国家电投规范董事会工作会议。会议宣读了聘任4位同志为国家电投外部董事的通知。由此国家电投第一届董事会成立，这标志着建设规范董事会工作的正式启动。

以此为崭新起点，国家电投着力建设科学、理性、高效的董事会，准确把握董事会“定战略、作决策、防风险”核心功能，不断健全制度、建优机制，促进了各治理主体的高效协同，形成了平等、互信、规范、清正的议事决策氛围。持续优化董事会授权决策机制，对业务成熟、决策体系完备的项目加大授权，确保董事会集中精力议大事。收紧对金融、高风险投资等重点业务领域的授权，加大风险防控力度。

2020年出台加强子企业董事会建设工作方案推动改革全面铺开，国家电投督促指导各级子企业在完善公司治理中加强党的领导，全面推进子企业董事会配齐建强。

细数改革成效，国家电投实现子企业董事会应建尽建和外部董事占多数“两个100%”，专职董事队伍从最初的3人优化到70人左右，做实专职董事“双向交流”机制，实现能进能出，促进专职董事队伍多岗位锻炼、全面成长。坚持动态授放权管理，十年来，国家电投累计完成《总部权责清单》六次升版，“一类一策”“一企一策”精准授放权，总部权责事项由最高近650项精简为目前的不到350项，顺畅衔接公司治理和集团管控，有效落实集团战略意图、提升治理管控效能。

精管理、明职责

管控运营体系更加协同高效

能源革命浪潮奔涌向前。国家电投始终保持建设世界一流清洁能源企业的战略定力，增强战略韧性，在历次的战略跃迁升级中用好改革这“关键一招”，围绕建立与战略发展相适应的管控体系，调体制、优机制、探模式，全力护航战略落地见效。

因改革而生的国家电投，把高标准完成两个集团重组整合作为义不容辞的责任和难能可贵的发展机遇。

国家电投党组贯彻落实党中央、国务院关于集团重组整合要求，按照“双目标、两步走”，同步推进重组整合和深化改革，努力打造先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商。按照重组工作“1+13”总体设计，高质量完成集团公司组织架构设置与业务整合，以及核电、金融、科技等13个专项改革，新的管理架构和业务布局基本成型，实现深度融合、平稳过渡。

重组完成后，国家电投全面推进深化改革，调整产业结构与发展布局、优化公司治理与集团管控、完善科技创新体系和机制，形成以三代非能动核电等先进能源技术创新为驱动、以清洁能源开发为主导的差异化发展态势，实现了“1+1>2”的改革重组效应。

2018年12月，迎着国有资本投资公司改革试点的东风，国家电投步入由破土新生向成长壮大的阶段。

这一时期，国家电投积极优化资源配置和授权放权，推动一批二级单位战略重组，提高投融资能力和市场竞争力，实施科技型企业差异化管控，等等。随着这一系列改革举措的落地，初步建立起与国有资本投资公司相适应的组织管理体系，为清洁能源的规模化快速发展和产业结构优势的培育奠定了基础。

2024年以来，国家电投党组紧扣打造世界一流清洁能源企业这个主题，准确把握内外部形势发展变化、聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，系统实施总部、专业化机构和“三级四层五化”管控体系优化“三步走”改革，有效破解制约高质量发展的瓶颈难题。

总部改革聚焦战略管控+运营管控，推行“管办分离”，强化“出政策、定标准、做评价、管例外”功能，精简辅助中心和临时机构，打造“精干高效”指挥部。

专业化机构改革坚持同质整合，“一业一企”优化功能定位，整合组建工程公司、电投综能、能研院、经研院，重塑中央研究院，形成了协同互补、优势突出、市场竞争力强的专业化支撑体系。

2025年以来，在完成前两步改革的基础上，加快构建以“三级四层五化”为特征的新型战略管控体系，按照“一业为主、多业协同”的原则实施战略性重组，搭建综合清洁能源、核能、水电、国际化等专业化产业管理平台，打造引领产业发展的“主力兵团”；围绕“省为整体”推进资源集约配置，规范跨区域发展，切实提升区域发展竞争力，为坚定落实“均衡增长战略”、稳步迈向高质量发展新阶段奠定体制机制基础。

增动能、挖潜力

市场化经营机制更具活力效率

十年来，国家电投勇当健全市场化经营机制的先行者，啃硬骨、释动能，激活高质量发展的一池春水。

为打破“铁交椅”“大锅饭”，国家电投紧紧围绕战略目标，系统集成法人治理、战略落地、授权放权三大体系，把中长期战略、五年规划、三年任期以及年度计划指标分解落实到各企业和经理层成员，实现任期制契约化管理纵向全穿透、横向全覆盖。

2021年，国家电投在央企中率先推行集团公司领导班子副职契约化管理，牵引领导班子副职积极履职、担当作为。对二级单位“一企一策”确定任期考核指标，将新能源项目指标获取、电力营销、提质增效等纳入二级单位经理层成员年度和任期经营业绩责任书，实现经营责任、目标、压力层层传递。近年来，国家电投获取新能源指标成效良好。完成经理层首个任期考核结果刚性兑现，同一班子不同岗位收入差距达近两倍，进一步激发创新创效热情。

用工市场化改革成为了破解制约效率、活力难题的动力引擎。

身处老工业城市的东北公司抚顺热电分公司因人员结构老化、管理粗放等问题，经营业绩一度低迷。抚顺热电实施了绩效薪酬管理体系改革，绩效薪酬向一线苦脏险累岗位倾斜。

改革激发人才活力，也要让人才到更需要的地方去。国家电投实施人力资源优化配置“再出发”专项行动，促进内部人才跨单位、跨区域合理有序流动。国企改革三年行动期间，约1.3万名传统产业员工成功转型到新兴产业。在资产、装机规模双双取得大幅增长的同时，员工总数保持相对稳定，全员劳动生产率大幅跃升了三分之一。

处处迸发的科技创新活力，得益于系统精准的中长期激励体系。十年间，通过在中国电力、上海电力实施上市公司股票期权激励计划，在国氢科技等企业实施科技型企业股权激励，实现国核铀业医用同位素项目入选国务院国资委跟投试点，实施核电重大专项全周期激励计划和重燃重大专项里程碑节点奖励等，人才扎根一线专心研发的定力更强了，攻坚克难破解重大科技难题的劲头更足了。

2020年以来，阙晓斌和同事们完成了300兆瓦级F级重型燃气轮机压气机气动方案设计及系列关键技术攻关，有效支撑了详细设计转段，获得了相应里程碑节点激励。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。十年来的实践充分表明，深化改革已经成为引领国家电投实现高质量发展的金钥匙和强引擎。国家电投发展壮大受益于深化改革，也必将在深化改革中开启新的篇章，为中国式现代化作出新的更大贡献。