山东电建三公司扬威国际市场

    今年，中国公民被加冕为非洲酋长事件，在国内外媒体引起广泛关注，让人们记住了来自山东潍坊的房一波，同时也让并不为人熟知的山东电建三公司浮出了水面。

     该公司的国外项目分布在印度、印尼、尼日利亚，总承包合同额超过300多亿，是中国首个运作海外EPC的专业化电力工程公司。签订的印度6*600MWEPC合同被评为2006年山东省外经贸十件大事之首。在ENR“国际承包商225强”排行榜中，名列 161名。 

    奥巴桑乔出席帕帕兰多电站投产仪式。

    国内市场基本饱和 无奈只能“走出去” 

    山东电建三公司是山东电力集团下属的全资子公司，以承包火电、核电、燃气、水电、风电、变电站、生物发电等工程建设为主要业务。

    该公司总经理王鲁军告诉记者，电建三公司之所以会走出去，是因为国内市场的蛋糕越来越小，“国内电力不可能永远高速发展，一旦基本满足经济建设需求，就会进入饱和状态。”

    2000年初，国内电力基建市场进入萎缩时期，同很多电力公司一样，电建三公司也开始面临无米下锅的窘境。“那时候，很多职工对企业发展感到很悲观，更有个别人员开始想方设法调离，企业经营压力非常大。”王鲁军说。

    经过一番市场调查后，该公司领导层认为，国内市场很快将趋于饱和，而国外发展中国家却存在广阔市场，抓住这一新兴市场，完全可以为公司创造新的利润。

    从那时起，电建三公司开始执着追求海外市场，即便是在国内市场井喷的大好形势下，也没有放弃对海外市场的追求。2005年，该公司在新的规划中，更是把海外市场定位为公司未来的支柱，并立志在国际市场上担当更加重要的角色。

    “第一次迈出并不容易，我们的开发人员常常同时跟踪十几个项目，挫折在所难免。不过，在我们的坚持之下，局面逐步打开了。2002年3月，尼日利亚帕帕兰多电站建设合同的签订，标志着我们终于迈出了开拓国外市场的步伐。”王鲁军告诉记者。 

    与国际知名总承包商同台竞技 扬威国际市场 
  
    2004年9月，作为当时中尼两国最大的机电产品合作项目，山东电建三公司承建的帕帕兰多电站开工建设。

    尼日利亚电力市场的空白吸引了全球电力巨头们的眼球，国际知名承包商角逐这片市场早已成为现实，其中包括德国西门子、日本丸红等公司，而在山东电建三公司之前，还没有中资企业在尼承担机电项目。

    2007年5月27日，昔日荒芜的尼日利亚奥贡州帕帕兰多彩旗飘扬，由山东电建三公司承建的帕帕兰多一期燃气电站点火发电仪式将在这里举行。 

    帕帕兰多电站。 

    同期开工的四个电站，由南向北依次投产，这四个电站是尼日利亚总统奥巴桑乔在上任伊始对全国人民的承诺，即将卸任之际，他亲自参加启动仪式。在这之前，尼日利亚先后有2个电站投产，包括德国西门子公司实施在内的前两个项目都是在尼日利亚总统奥巴桑乔亲临现场的情况下，点火启动仪式未取得成功，而日本丸红公司实施的项目一拖再拖，至今仍在建设中。

    这一天，在由山东电建三公司承建的帕帕帕兰多电站现场，尼日利亚总统奥巴桑乔率该国大小政要亲临现场，亲自启动按钮，机组启动一次成功。尼日利亚人民载歌载舞，尼各大媒体也纷纷报道。奥巴桑乔称之为，这是为尼日利亚人民带来的最好礼物。与此同时，该项目经理房一波被授予酋长称号，分封500亩地。

    而在这一项目完成之后，电建三公司又在尼日利亚承接了装机容量为754.4MW的奥贡联合循环项目。 

    打开国外市场 “本土化”很重要 

    公司经理王鲁军认为，“在海外事业发展过程中，本土化战略是公司重要的策略之一，它的内涵是：不仅要充分利用当地的人力、机械、物资等资源，促进公司降低成本、拓展空间、提升竞争力，实现资源本土化。而且要充分了解和适应当地文化，积极主动贴近、融入当地社会，用适应本土的思路去思考解决问题。更重要的是通过做好工程，把公司品牌变成本土知名品牌，实现公司的本土化发展。”

    在尼日利亚， 电建三公司给当地人留下了很好的印象。 “中国人很善良，也很好沟通。” 阿卡姆土王评价说，“中国是友好的，中国是去帮助非洲的，而没有其他目的。” 

    在印度，为了尽快弥补中、印两国文化习俗方面的差异，而造成的理解不够，他们想尽了办法。

    印度项目部经理曲元贵告诉记者，“由于印度饭菜使用了大量的咖喱、洋葱、大蒜等，兼之烹饪方式的不同，国人大都不能忍受印度的饭菜口味，但是我们来到印度后，第一件事就是尝试印度饭、住印度小旅馆、甚至吃印度的地摊饭。现在食堂每天也特地做上一、两个印度菜，让大家适应。前几天我出差，在路边小棚子里花了10几卢比，吃了印度的手抓饭，让在场的所有印度人感到非常惊奇。我们在印度工作，印度的饭都吃不下，能说明我们适应印度文化了吗？”

    赢得当地人的好感，迅速打成一片的方式还不止一种，曲元贵透露，现在每到工程的关键时刻，他总是要提前开一个小型酒会，和当地的分包商一起交流感情。“更重要的是，在日常的工作中，我们能够身先士卒，带头认真干好工作，用亲身行动感化他们接受我们的管理理念”。

    “ 每天走在印度的道路上，只要碰见我们的员工，不管是否认识，大家都热情的打招呼，笑脸相迎亲如兄弟姐妹。对本地员工，我们也都‘hello，how are you ,how do you do’等互相问候，我们人员从国内带回来什么好吃、好喝的也叫上他们，让他们倍感亲切和温馨。” 
  
    开拓海外市场 初具规模 
  
    据了解，目前电建三公司已经成功进入印度、印度尼西亚和尼日利亚市场，海外市场合同额已达300多亿，今年海外营业额将超过国内施工总产值。该公司党委书记孙德高说：“在印度市场，公司凭着强有力的项目执行能力和履约能力，先后总承包了9*135MW、4*600MW、1*135MW、2*660MW等4个EPC项目，成为目前印度市场最大的电站总承包商。在印尼市场，2007年5月2日，公司以PMS方式承建的印尼万隆15MW机组投产发电，8月，公司又新签印尼ACEH的1 30MW燃煤电厂EPC合同。”

    公司报告中一组数据表明：2005年，该公司国内工程完成产值23.7亿元，国外工程完成营业额9.6亿元；2006年，国内完成施工产值26.37亿元，国外实现营业额19亿元；2007年，该公司预计国内完成产值14亿元，国外完成营业额42亿元。

    王鲁军认为，海外市场还远远没有饱和，电建三公司这几年的经验证明，如果国内的蛋糕已经趋于消失，那么，“走出去”无疑是一条创造利益的好路子。(穆克群)