华能集团推进自主创新 履行社会责任

      本网记者张星宙　　积极履行社会责任发挥央企表率作用　　翻开中国华能集团公司的历史，为中国特色社会主义服务是其始终坚守并主动履行的责任。

　　五年来，华能集团高度重视企业社会责任建设，肩负“三色”公司的企业使命，坚持经济、政治、社会“三大责任”的有机统一，把社会责任融入公司发展战略与管理过程中，站在推进公司可持续发展的高度积极承担社会责任，充分发挥央企表率作用。

　　华能集团把坚持安全发展、预防安全事故、确保稳定发电作为自己最大的责任；坚持清洁发展，努力建设节约环保型企业；坚持健康发展，努力提高经济效益，确保国有资产保值增值；坚持和谐发展，协调处理多方利益关系，积极回报社会。

　　国家开始实施节能减排政策后，华能集团率先响应国家号召，积极关停小火电，主动把“十一五”关停计划从２５１．２２５万千瓦提高至３６７．２２５万千瓦。截至今年９月底，华能集团已关停小火电机组５５台共计１８６．２２５万千瓦，完成“十一五”期间小火电关停计划的62。

　　多年来，华能集团始终坚持对社会负责，积极支持新农村建设，致力于电力发展与服务新农村建设有机结合，努力做到建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一地人民。

　　据统计，仅２００６年，华能集团用于社会公益事业支出高达９８９１．８万元。其中，用于救灾１２４８．３万元，扶贫、援疆、援藏和新农村建设共计２１９４．５万元，支持教育事业３０００万元。

　　在云南，华能集团启动“百千万工程”行动计划，即从２００７年起，投入５０００万元左右，以华能澜沧江水电公司开发的澜沧江流域梯级电站周边及移民点为主，辐射流域周边地区，支持云南社会主义新农村建设，促进边疆少数民族地区经济社会发展。

　　“百千万工程”行动计划结合项目建设及移民工作开展，将帮助１００所农村中小学新建或改造教学基础设施，改善办学条件；建设农村卫生设施１００个；资助１００个自然村进行村容村貌整治；建设１００个农村文化室；资助１０００名乡村教师进行业务培训；资助１０００名初高中毕业生就读职业技术学校；资助１０００名困难中小学学生完成学业；帮助建设人畜饮水工程，解决１万人饮水困难；资助开展１万个农村劳动力就业转移培训；资助１０万人参加国家新型农村合作医疗。

　　在四川，华能集团启动“哺农惠民”工程，先期投入资金２６００万元，帮助当地解决文化、医疗、教育、交通、用电等问题，支持当地新农村建设，促进地方经济发展。

　　华能集团不断加大对革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区的扶贫力度。在陕北榆林市，华能集团的扶贫工作始于１９９５年，到今天，已累计投入资金３１７０万元，实施了助学工程、科技培训等１０余个扶贫项目，使三县５０多个乡镇、４４４个贫困村、６０多万名农民从中受益，帮助２３００多名贫困学生入学，举办了３５０期各类培训班，直接培训农民５．２万人次。　　善舞资本运作长袖　联手发展共创辉煌２００６年１２月２８日，广州。华能集团再次汇聚了人们的关注。

　　当天，华能集团以１００．３２亿元大手笔从广东省国资委手中收购广东粤电集团２４％的股份，一举成为广东粤电集团第二大股东。这是华能集团创造的电力行业迄今为止最大的资产并购案，媒体誉之为华能与粤电的“高山流水之音”。
自１９８５年成立起，华能集团就以在资本市场长袖善舞而闻名业内。电力体制改革以来，华能集团及旗下华能国际股份频频收购地方电力企业股权，成就了“善于资本运作”的美名。

　　成为广东粤电集团第二大股东之前，华能国际从深圳市投资管理公司购得深圳能源集团增资后注册资本２５％的权益，使得华能集团成功进入我国发电资产最为紧缺、也是我国经济活力最强的华南区域。完成粤电股权收购后，华能集团顺利完成珠三角、长三角和环渤海布局。

　　２００３年８月，华能集团出资４．１５亿元，收购控股海南火电，几乎掌控占据海南火电的全部。此后，华能集团斥资２５亿，新建２台３０万千瓦的超临界脱硫机组，替换老机组，不仅最大限度地减少对当地的污染，而且为缓解海南电力供应紧张局势发挥了重要作用。

　　同年１２月，华能集团以２．２７亿美元成功收购澳大利亚昆士兰州两座发电厂权益的ＯｚＧｅｎ公司５０％的股权，成为国内第一个在发达国家收购电厂的发电企业。

　　这些资本运作，极大地促进了华能的快速扩展。相应地，华能也为这些地方电力企业带来了先进的管理模式和快速的经济增长。有媒体评价：华能的一系列并购和资产重组案例为以后央企和地方电力联合提供了模板。

　　这在北方联合电力公司体现得尤为明显。２００５年６月，北方联合电力公司重组，籍此，华能成功地将原有２０％的股份扩大为５１％，成为北方联合电力公司的绝对控股方。控股不但给华能带来巨大的市场份额，而且为北方电力带来了跨越式的发展。

　　截至２００７年初，不到三年的时间，北方电力装机容量由５３０万千瓦激增至１１９３万千瓦，实现翻番。其中，２００６年投产４００万千瓦，相当于内蒙古自治区前５０年电力装机规模的总和。在华能的大力支持下，北方电力成为内蒙古自治区资产第一、投资第一、税收第二的大型电力企业，为拉动自治区经济增长作出了卓越贡献。

　　２００６年底，华能还用近５．７亿元整体收购蒙东老矿扎赉诺尔煤业公司。在为华能带来煤炭资源的同时，华能将扎赉诺尔煤业公司与华能在呼伦贝尔的电力资产进行重组，实现煤电联营、综合开发、优势互补，让背上沉重历史包袱的百年老矿焕发了生机和活力。

　　华能集团以资本为纽带、以品牌为核心，通过多种形式的联合、兼并、重组等形式，加大资产重组力度，科学合理配置资源，扩大市场占有率，扩大资产规模，形成产业资本和金融资本的良性互动。

　　目前，华能还广泛涉猎煤矿、铁路、港口等煤炭产业链，形成了以电为核心、煤为基础，电煤路港运一体化的能源版图。　　狠抓管理“革命”逐步逼近世界５００强目标　　“三色”公司华能这样描述“蓝色”：一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。“蓝色”象征着宽广、博大和深邃。

　　２００６年，华能集团资产总额以及销售收入达到前所未有的２８６１亿元和８４２亿元。

　　华能上下为之斗志昂扬，踌躇满志，华能确立新目标：向世界５００强企业迈进。
　　不过，梦想在前，路在脚下。自２００６年初以来，华能开始启动一项被内部称为“革命”的管理改革。对标于国际著名能源企业，华能全方位地查找自身的“短板”，并踏踏实实地迎头赶上。

　　２００７年是管理革命的“攻坚年”。公司上下按照管理革命总体实施方案的要求，创造性地开展工作，积极稳妥地将管理革命向纵深推进，思想观念转变的工作走向深入。管理体制改革取得重要成果，公司本部机构设置更加完善，部门权责更加清晰，公司本部功能进一步得到加强；成立了吉林、黑龙江、西藏、宁夏和新疆等产业公司，以及华中、山西分公司，公司产业结构、区域布局和管理格局进一步优化；清晰管理界面工作稳步推进，制度建设和创新工作取得新成绩，一批重要管理制度陆续公布施行。

　　管理方法日益完善，建立了以经营目标为核心的三项责任制考核体系，以财务预算为核心的综合计划管理体系，以“收支两条线”为主要内容的资金集中管理体系，以风险防范为重点的内部控制体系；信息化、标准化、全面预算、对标和精细化管理工作积极推进；集团公司本部流程优化工作进展顺利，编制完成《本部流程操作手册》，为健全流程管理体系奠定了基础。通过深入推进管理革命，思想观念进一步转变，管理关系进一步理顺，管理基础更加扎实，管理制度更加健全，管理效率有了较大提高，公司决策力、执行力、控制力进一步增强，有力地促进公司各项事业的又好又快发展。

　　华能集团公司总经理李小鹏在最近学习贯彻中央经济工作会议精神时郑重表示，要紧紧围绕建设实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力大企业集团的战略目标，努力实现又好又快发展，速度和质量相协调，规模和效益相协调，不断提升发展能力、竞争能力和抗风险能力，推进实施人才强企战略、科技创新战略、管理强企战略、信息化战略、文化凝聚战略和反腐倡廉战略。

　　目前，华能集团在党的十七大和中央经济工作会议精神的正确指引下，加快建设具有国际竞争力大企业集团的步伐，不断提升发展能力、竞争能力和抗风险能力，着力保持又好又快的发展势头，优化和完善产业结构、区域布局；推进节能减排、完善管理体系、推进自主创新、履行社会责任，高质量、高标准、高水平地实现各项工作任务目标，超越自我、超越竞争伙伴、超越世界企业５００强的门槛。