华电国际十里泉发电厂借“对标”突围

      郭春燕 杨芳

      今年年初，在集团公司工作会议上，把2008年确定为“对标管理年”。华电国际公司也把“对标管理”纳入2008年总体工作思路中，并作为年度主题管理活动进行了全面部署与发动。系统各单位高度重视此项工作，纷纷行动起来，积极展开了全过程、全方位的对标工作。

       于十里泉发电厂而言，对标管理有着更为特殊的意义。作为一个建厂30年的老厂，在内、外部环境发生重大变化的特殊时期，对标管理成为他们成功“突围”的利剑。

      内忧外患老厂寻求“突围”

　　十里泉发电厂曾经创造出很多辉煌。鲁南明珠的耀眼光环，让该厂部分干部职工自我感觉良好、安于现状，没有深刻认识周围形势的发展变化。当“狼来了”的呼声渐进，环顾周边，恍然发现在与60万千瓦、100万千瓦超超临界机组共舞的这场竞逐中，该厂14万千瓦和30万千瓦机组已经明显力不从心。

　　“廉颇老矣，尚能饭否？”
　　　发展的巨大压力一跃成为该厂干部职工关注的焦点。不可否认，作为一个经验丰富的老厂，他们的管理在全国同类型机组中是最好的，但各种能耗指标以不争的事实宣告了竞争优势的丧失。企业如何发展，成了摆在领导班子面前迫切需要解决的问题。
　　与此同时，该厂面临的内外部形势异常严峻，经营压力空前高涨。煤炭价格持续走高，发电成本大幅增加，这一切直逼企业利润，2008年该厂甚至濒临亏损。从内部资源来看，与装机容量大、自动化程度高的新厂相比，该厂设备明显老化，企业超员严重，人力资源优化配置工作压力大。截止到2007年底，该厂在职职工2375人，而华电集团公司核定主业定员1643人，超员732人，超员人数占总人数的30％，全厂平均年龄达42岁，人员老化严重。面对内忧外患，全厂干部职工陷入了深深的思索。
　　山穷水复疑无路，柳暗花明又一村。正当该厂上下求索之际，集团公司、华电国际公司领导审时度势，在年初工作会议上，提出了深入开展“对标管理年”活动，并明确对标管理工作是实施集团发展战略的必然选择，是全面提升三大业绩的有效手段，是公司做大做强的基本保证。
一语惊醒梦中人！十电干部职工紧抓这一机遇，乘势而上，以对标管理为契机走上了老厂突围之路。

　　寻经问典破解首道难题
　　2008年春节前夕，该厂召开了十届一次职代会，会议以党政一号文的形式下发了《关于强化对标管理，确保完成全年生产经营任务的决定》。
　　该决定明确指出，坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的原则，重点围绕安全生产、电量工作、设备管理、燃料管理、扩建项目管理等企业管理的方方面面，全方位、深层次地开展对标。该厂提出，把对标管理作为推进各项工作的抓手，通过“寻标、建标、对标、达标、创标”，努力在管理上实现新突破，在指标上达到新水平，全面提升企业的综合竞争能力。
　　然而，万事开头难，标在哪里，如何定标，成为摆在十电人面前的首道课题。“不求新、不求全、不求快，要求实效。”该厂厂长黄鹏对如何开展对标定下了基调，“一方面要通过对标发现我们的优势，继续发扬；另一方面要清楚我们差在什么地方，然后有重点的，从关键的地方做起。”
　　3月底，由该厂主要职能部室负责人组成的“对标智囊团”，在党委书记、经营厂长带领下，直奔江苏华电扬州发电有限公司和江苏华电望亭发电有限公司。他们按照对口学习的原则，从模块化管理、人员管理与培训、设备管理、燃料管理、节能降耗、企业文化等企业管理的方方面面虚心向兄弟单位进行了学习和请教。这次“走出去”，有效开阔了工作思路，增强了大家的对标意识，大家的脑海里绷紧了“对标”的弦。
经过紧锣密鼓的前期筹备，4月15日，该厂“对标管理年”活动启动仪式隆重举行，会上下发了《华电国际十里泉发电厂“对标管理年”活动实施方案》、《华电国际十里泉发电厂对标管理工作综合管理办法》等一系列文件。从对标内容、对标方法，以及各对标阶段的目标任务、实施步骤等方面进行了全面梳理和规划，为该厂对标管理工作开好头，起好步，有序开展奠定了坚实基础。

　　取长补短构建指标体系
　　关于对标管理，该厂厂长黄鹏做了这样的陈述：“对标管理旨在通过与先进企业的运营指标、运行机制、管理体制、管理技术等作对比分析，明确自身的优势、劣势，找到解决问题的有效方法，不断缩小差距，增强业绩能力，实现企业目标任务和愿景。作为一个有着30年发展历史的老厂，对标管理可能不是提升我们企业综合竞争能力的唯一方法，但却是现阶段最适用的方法。”

　　疾风吹劲草。对标管理作为一种先进的管理理念、管理方法，必须融入生产经营的各个管理环节，做到人人对标、事事对标，才能确保对标管理工作深入持久的开展。按照一级对一级负责的原则，该厂以上级指导下级、下级支持上级的方式建立了三级指标体系，实现了“人人有指标、部门有目标”。对标一级指标体系由厂部依据华电国际承包指标、三年任期绩效考核目标和全厂发展规划来制订，是厂级对标指标；二级指标体系由厂部根据一级指标体系分模块（部门）制订，责任主体是模块（部门）；三级指标体系由各模块（部门）根据二级指标体系分班组（岗位）制订，责任主体是班组（岗位）。为确保对标工作的快速推进，该厂三级指标体系、标杆体系等对标内容在最短时间内下达到了企业各个层面。

　　在职工层面，该厂提出干什么活对什么标，实行了“工作职责指标化、工作业绩目标化”。职工通过与个人的工作职责目标对标，与个人的最好水平对标，与别人最好水平对标，全面提升个人综合素质。

　　在班组层面，该厂实行有什么岗对什么标。通过将班组成员的岗位职责量化成可比较的指标，建立班组内部对标指标，营造班组内部对标平台，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。同时，以班组职责、班组建设和上一级对标指标为依据，该厂还建立了班组外部对标指标，全面查找班组管理与指标上的不足，分析原因，制订整改措施，不断提升班组管理水平。

　　在部门层面，该厂按照有什么职责对什么标，结合管理职责、四项责任制承包指标和厂级指标，建立起部门指标体系，通过查找管理与指标上的不足，分析原因，制订整改措施，全面提升部门管理水平。
　　此外，在企业层面，该厂建立起涵盖华电国际承包目标、三年任期绩效考核目标和厂发展规划的厂级指标体系，持续提升企业的“五种能力”。

　　统一思想迎战观念考验
　　标杆体系的建设，对标标杆的明确，在该厂各个层面引起了强烈反响。同时，也凸显出了两种不同的心态。一种是盲目焦躁：企业已经是全国先进了，还要给谁对呢？另一种则是消极颓废：与60万千瓦机组、100万千瓦机组相比，根本不在同一起跑线上，没办法对。与此同时，企业中存在的各种问题也纷纷显现。对标管理工作又一次面临考验。

　　响鼓也需重锤敲。面对这一现象，该厂坚持宣传引导和培训教育相结合，找根源，下猛药。在充分利用各种宣传载体的基础上，及时设立了“对标管理年”活动专栏，开辟了对标管理知识解读、对标综合资料发布及相关工作论坛，构建起了对标信息的发布平台，以对标工作的在线沟通与交流，为开展对标管理提供了信息支持与舆论基础。此外，通过开展对标管理劳动竞赛、进行对标管理培训授课等活动，全面强化对标理念。
　　尺有所短，寸有所长。只有弯下腰来，拿自己的短处去对别人的长处才能最终实现取长补短。面对设备先进、人员少、综合竞争力强的新厂，该厂提出要不怕查错纠弊，更不怕自揭短处，以勇于亮剑、敢于亮剑的精神寻找自身对标的每一处“短板”。经过努力，该厂职工思想上树立了牢固的对标观念，工作中应用对标方法，行动上养成对标习惯，对标真正融入企业管理的各个环节之中。
　　该厂安监部在分析诊断大量指标数据的基础上，全面优化管理流程，规范管理制度，在企业内部建立了企业层、部室层、车间层、班组层、岗位层五个层次的指标体系，实现了不同层次的全方位对标。同时，他们将“基础安全、风险防范、安全培训”纳入了正常的安全生产对标体系，深层次开展安全生产对标，为实现安全生产“零事故”目标，实现年度“三个百日”安全纪录打下了基础。该厂生产部建立了以设备可靠性指标为核心的设备管理对标体系，针对生产设备存在的问题全面加强生产管控能力。
　　围绕节能减排重头戏，该厂计划经营部在供电煤耗，烟尘、氮氧化物、二氧化硫排放量、脱硫设施投运率、脱硫效率等主要指标上进行对标，坚持每周通报指标完成情况，确保及时发现影响指标的问题，消除影响指标的因素，实现对标工作的动态实效性。根据每季度节能减排专业分析总结报告，该厂及时更新对标标杆，逐步形成了一套有效对标机制，从而全面推进节能减排工作，提高节能调度和“竞耗上网”能力。
……
　　思想决定行动。各部室消除不利思想，找准目标，纷纷建立起完善的对标指标体系和标杆体系，对本部门工作流程的弊端进行彻底根治，全面推动各项管理工作转入正常轨道。一位部门负责人这样讲：“我们厂的‘对标’工作不是那种自上而下制订各种‘标’，然后由部门去执行。而是我们自己先制订各自的‘标’，自下而上形成一个‘对标’管理体系。现在我们各个部门、各个班组都在积极行动，不单单是思想上已经充分重视‘对标’工作，实际行动上更在认真落实‘对标’理念。”

　　“九字原则”确定发展基调
　　一个具有共性意义的指标系统，在一定程度上解决了一个相互可比性的问题。但是，真正使对标发挥其相互交流促进提高的作用，功夫还在填写数据、考核数据之外。
　　“关于对标管理，希望大家做到‘九个字’：不糊涂、不糊弄、不止步。”在该厂“对标管理年”活动启动仪式上，该厂厂长黄鹏对“对标管理”工作的开展提出了明确要求。不糊涂，就是要大家明白为什么要对标、在对标中自己的角色是什么、如何去对标、如何把对标工作做好；不糊弄，就是要求大家会干、肯干，教主观想做而又不会做的人怎么去做，同时对从制度、氛围上对主观不想做的人进行约束，让他不得不做，糊弄不得；不止步，就是持续改进，利用对标管理这个手段和方法，不断提升企业的治理能力和持续发展能力。
　　“九字”原则，有效杜绝了对标管理过程中的走形式、走过场，也为该厂“对标”管理工作的持续有效开展定下了基调。
　　按照“九字”原则，该厂超前做起应对工作，制订了三项举措：
　　强化过程控制，确保对标闭环。在总结本厂好的经验做法的基础上，该厂建立了“对标工作例会制”。通过召开例会，针对对标管理计划落实情况进行深入检查分析，做到工作有总结、有评价、有考核。大力开展对标工作信息交流，推广先进经验做法，同时实行关键指标的跟踪落实，形成完善的闭环管理。
　　落实对标责任，完善考评机制。围绕激发职工的对标管理工作参与热情，该厂将对标管理考评与“四项责任制”承包考核有机结合，引导各部门将对标管理作为各项工作的总抓手，同时将企业已有的激励机制融入对标管理，确保对标标杆的实现。
　　强化对标管理的长效机制建设。对标管理的持续开展是企业不断超越、持续发展的前提。该厂针对对标管理中出现的新问题，不断完善对标管理制度，同时制订了对标工作三年规划，以对标的动态PDCA循环谋求新的发展与突破。

　　管理制度健全，激励机制、长效机制完善，种种举措为该厂对标管理工作的持续发展奠定了基础。

　　与强者过招赶学比中求实效
　　自开展对标管理工作以来，十里泉发电厂干部职工的思想理念和精神状态有了深刻得变化。通过横纵比较，职工对管理环节上存在的一些标准低、自我要求低的问题有了客观认识，进而正确认识企业，正确评价自我。企业也以对标为切入点，促使基础管理、基层建设中存在的问题显性化，进而实现管理的提升。

　　2008年，1-4月份，该厂在#3、4机组关停，#6机组开展技改性大修，企业总体发电能力降低的前提下，发电量完成19.26亿千瓦时，比累计计划超发5042.47万千瓦时，完成年承包计划的34.3；全厂设备利用小时累计完成1888小时，比山东电网统调电厂平均水平（1620小时）高出268小时，比华电国际公司平均水平（1720小时）高出168小时，取得了在公司内排名第二位的好成绩；累计综合厂用电率完成7.32，比年承包计划降低0.3个百分点；累计供电标准煤耗率完成357.65克/千瓦时，控制在年度目标范围内；全厂累计实现利润也走在了华电国际公司前列。

　　凭借对标管理这种向强者学习的方式，十里泉发电厂实现了激励职工、激活企业的目的。相信，随着对标管理工作的深入开展，该厂必将成功“突围”。