对标管理华电红雁池的盈利法则-北极星火力发电网

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　　作者：张英

　　张英华电红雁池公司党群部

　　水阔风正好扬帆。2008年严峻的外部市场环境里，使每一个火力发电企业都面临着严峻的考验。如何使企业在逆境中依然能扬帆远行，如何把握业绩增长点，围绕这样的难题，华电红雁池公司找出了自己的“盈利法则”，让火力发电企业管理“老曲新唱”，唱出了新天地，今年上半年公司实现了时间过半任务过半。完成了单位装机容量利润率大幅提升的蝶变。

　　法则一:捆绑式对标“重拳出击” 　
　　2008年是公司全面贯彻党的十七大战略部署的第一年，也是努力实现集团公司“8467”奋斗目标的关键之年，年初，该公司党政班子就明确提出要将学习十七大精神落实到企业经营业绩提升上来，要用实实在在的数字去体现学习的成果，要解放思想，破除本位思想，要在“精细化”上大做文章，以全方位的深层对标，狠挖企业潜力，着力打造核心竞争力，吹响了全员向管理要效益的集结号。
　　对标管理，已经不是新名词了，怎么能“对”出新意、“对”出新天地，公司领导班子决定结合对标管理年活动，将“对标管理、指标竞赛、耗差分析”三者有机的捆绑在一起，形成了公司特色的指标竞赛系统，以此来带动公司的整体对标。

　　公司借助机组耗差分析系统，以实时数据为依据，通过对设备及系统参数进行实时监测、计算与分析，根据实际值与对标值的差距，在线计算各可控参数的调节目标及节能潜力，从而全面、直观反映了公司机组运行状况，找出可控损失项及这些损失对机组经济性造成的影响，进而给出减少这些损失的指导意见，对运行人员的调整操作进行在线指导，提高了机组的运行水平，达到经济优化运行的目的。同时借助耗差系统把运行参数的对标值和实际运行值同时显示在计算机画面上的功能，运行人员可随时根据偏差的大小，及时进行调整，使机组在现有的设备条件和所带的负荷情况下保持最佳的工况运行。

　　公司今年加大了对标管理的奖励力度，拿出30万元专项资金，每月对指标竞赛优胜班组进行奖励，同时还将评选出优秀班级进行对标经验交流，把好的经验进行公司内部推广，将每个员工的能动性都调动起来。对公司主值、值长实行末尾轮岗学习制，强化运行管理人员之间的管理对标，促进了相互之间的学习，带动了公司整体运行水平的提升。1-5月公司4台机组综合供电煤耗均优于集团公司先进值，2号机组供电煤耗被列为集团公司标杆值。4台机组发电厂用电率均优于集团公司先进值。

　 “追求指标最优、设备最可靠、机组最高效”是公司安全生产管理的目标。公司借助对标管理努力构建安全管理模式，保证安全不能光靠处罚也不能靠几个安全员去抓，而是要将安全管理融入企业管理流程中，建立起长效机制。今年公司在安全对标中将全国同类型机组的优秀值作为标杆值，查找差距，诊断原因，细化措施，明确安全生产管理目标，将零违章、零事故、零非停作为标杆值，规范安全管理行为，真正落实安全生产责任制，加大安全生产考核和责任追究力度，抓住安全对标的关键环节。同时，深入开展隐患排查、百日督查专项行动和创建无违章企业活动，提高全员安全意识。持续开展安全性评价自查评工作，巩固安全性评价成果，有效提升安全生产管理水平和设备健康水平，保障安全生产的良好局面。

　　法则二：精细化“激活”管理
　　精细化管理是每一个企业通往成功的必经之路。今年是红雁池公司精细化管理年，就是要通过强调细节的重要性，倡导严谨认真的工作态度，就是追求日臻完善，就是通过对细节的苛求找寻管理的“短板”。
　　公司借助信息化手段构架起企业管理的平台。公司自行开发了《公司生产管理系统》程序，实现了与《生产指标统计系统》的信息集成。覆盖了运行日志管理、班组建设、安全性评价、缺陷管理和消缺工作票，彻底实现了工作票、操作票的计算机管理；自行编制了《千次操作无差错统计》实现了运行人员工作量和千次操作无差错统计，大大提高了办票的效率和质量。在经营管理中，推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动，强化事前预防和事中控制，把预算管理和综合计划作为成本控制的“总开关”，将各项费用纳入全过程预算管理中，以《经济承包责任书》为目标，有效控制生产经营各项成本。把年度综合计划、物资供应和外委项目全部纳入计算机管理，将三者的数据进行有效集成，物资供应实现了物资申请计划、物资采购计划、领料单、全过程管理书审批的网络化，项目费用发生实现了计算机自动在线控制。现在，无论什么时候，需要了解掌握年度综合计划费用发生情况，只需要打开电脑，点击鼠标即可查询得到，当费用超出预算，计算机将自动报警提示，切实降低各项成本开支，企业管理费用逐年降低。

　　燃煤成本占发电企业总成本的60%以上，降低燃煤成本是企业经营管理的重要环节。公司以“三煤”工作为重点，密切关注煤炭市场的动态，深度挖掘内部潜力，依托国有煤矿，积极开拓地方煤源，调整统地煤进煤比例。在质量上，通过科学化采样、加强参配倒烧，努力减小入厂煤与入炉煤的热值差。在价格上，利用规模优势和包销方法，压低煤价。同时通过调整高、低价煤的采购比例，平抑煤价，为公司降低成本超额完成利润指标奠定了坚实的基础。

　　公司加强物资管理工作。为了减少资金占用，提高资金的使用效率，公司结合生产工作实际，联合部分供货厂家，建立了物资备品超市，五类物资实现了厂家代销式管理，库存增长得到了有效控制。编制了机组大、小修材料的消耗定额、事故备品定额和轮换备品定额，严格控制三项费用；物资管理从源头抓起，实行统一计划、统一采购。加大利库工作力度，消除二级库现象，优化了库存结构，减少了采购量，降低了库存。

　　法则三：节能焕发企业“年轻态”
　　面对发电成本的日益增加，公司积极树立“过紧日子”的思想。一方面年初公司成立了电热费催缴清欠组织机构，建立电热费回收奖惩制度，特殊贡献奖励办法等机制，将指标落实到每月和个人，强化对有关责任人的考核力度，使其责任明确，奖罚分明，多管齐下确保电热费回收任务的落实。截止6月20日电费回收营销口径完成率达103.78%。热费回收营销口径完成率55.68%。另一方面以利润倒逼法，加大成本控制，大力实施精细化管理年活动，从紧从严控制成本和各项费用，通过严格控制成本增长速度，把对可控成本的管理作为主线来抓，对“三项费用”按照预算进行统筹安排，每月将各部承包的指标在网上进行公布，使各部门随时能掌握费用的变动情况，信息反馈迅速，增强了各部控制成本费用的意识，员工们都开始算起了经济帐。

　　从投石问路到遍地开花，促技术升级。从2007年公司积极推广微油点火新技术，1、2、4号机组实施了微油点火装置技改工程，节油效果明显；1号锅炉电除尘和#1锅炉本体照明的节能技术改造，节电成效显著；2号锅炉送风机由定速改为液力偶合器调速，单耗由3.25 千瓦时/吨降低到2.6千瓦时/吨，降低18.75%，提高了机组的经济性；公司通过完成机组冬、夏季运行工况下水平衡试验，针对13处水系统的问题，制定节水管理措施, 减少外排水80吨/小时；实施引风机轴承冷却水、化学中和池排水的回收利用。通过实施技术改造措施有效降低生产能耗。公司把供热作为新的利润增长点，以实现“以热定电，以电补热”热电联产的良性循环，积极响应当地政府实施“蓝天工程”的号召，在热网首站建设、保证供热机组的电力负荷方面得到了政府的理解和大力支持，目前，已实现供热能力700万平方米，促企业节能减排工作驶入快车道。

　　为充分调动生产一线员工解决现场疑难技术问题的积极性，解决长期以来困扰机组安全稳定运行老、大、难问题。公司在年初制定了《设备技术攻关管理办法》，拨出专项资金对解决难题的人员进行重奖，有效地调动了广大员工的积极性。一大批技术能手和专业带头人，踊跃报名，积极建言献策，共征集技术难题268条，最终筛选确定了#1、#2锅炉超温、#3、#4汽轮机左右壁温差大等16项技术攻关项目。目前，所有项目跨部门的攻关小组均已成立，相关工作正在积极展开。加大科技攻关和技术改造力度，继续实施泵与风机的液耦、变频调节、微油点火、高效循环水泵、电除尘节电改造等成熟项目，努力做好节能减排工作。今年公司发电运行二值荣获了“全国工人先锋号”称号，员工两项合理化建议获全国总工会“优秀合理化建议”奖。

　　没有最好，只有更好。企业管理是一个“以持续求精进”的过程。如何使企业在逆境中依然能扬帆远行，如何把握业绩增长点，华电红雁池还需要不断思考、摸索出更有效的管理法则，朝着“建华电标杆电厂,创全国优秀发电企业”阔步前进。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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