萍乡供电：试水“计件工资”

     本网记者  李洪明报道
    编者按：台线绩效考核管理实行计件工资制是深化台线绩效考核管理工作的一种有效手段，是薪酬分配机制的一种改革。近年来，萍乡供电公司不断探索供电营销创新管理，在台线绩效考核管理模式受到省电力公司肯定，在全省电网广为推广后，从今年1月开始，该公司又尝试推出了“计件工资制”，实行台线一岗多薪绩效考核，围绕打破“大锅饭”、堵塞管理上的“跑冒滴漏”做足了文章，进一步打破了分配上的平均主义。

    “推客户”现象：让“计件工资”浮出水面
    2006年，萍乡公司加强营销精细化管理，以完善台线承包、规范业扩报装为抓手，形成了以客户需求为中心的供电“大服务”格局。在台线承包过程中，萍乡公司将配电线路、公变台区的用电管理全过程实施承包考核，实行责任到人，管理到户，工效挂钩，按月考核，奖惩兑现。该公司各供电所均实行一岗多能的用人模式，设立线路经理、台区经理、客户代表等岗位，成立线路承包组和台区承包组。将辖区内电力供应、降损增效、电费回收、优质服务等相关用电营销管理工作实施分线、分台区承包，承包者将其工资中的月效益工资进行考核。在2006年，该公司制定并实施了《萍乡供电公司业扩管理实施细则》。通过大力推行客户经理制、全面实行业扩归口管理制度、推行人性化特色服务机制等一系列措施对业扩报装工作进行了整顿和规范，进一步提高了供电服务质量，真正实现了业扩报装管理的制度化、规范化、流程化，构建了一个相对和谐的业扩报装环境。

    营销精细化管理，给该公司经营带来的惊喜：当年售电量突破28亿千瓦时大关、电费回收实现当年电费、陈欠电费“双结零"，特别是陈欠电费完成陈欠回收率的383.86%。
    施行台线绩效考核管理后，萍乡公司电力营销逐步向精细化管理迈进。但随着台线绩效考核管理的细化，考核结果严格兑现，一些问题也开始暴露出来。萍乡公司总经理黎诗义在谈到台线绩效考核管理细化后的问题时举例说，由于历史遗留问题，原来属于用电检查、装表接电工种的台线管理人员与抄表收费的台线管理人员岗级相差一岗，在相同的岗位上，未能享受相同的岗级待遇，施行台线绩效考核管理后，他们的工作积极性和主动性受到影响。而另一方面，随着用电客户数量的与日俱增，台线管理人员管理的用电客户数量不断增加，这意味着降损、电费回收等工作难度随之加大，考核严格兑现后，管理风险也越来越大,造成台线管理人员不愿接管新增客户，出现“推客户”的现象。这些问题如不有效解决，对深化和细台线绩效考核管理将产生“梗阻”。

    黎诗义说，要使台线绩效考核管理与全员绩效考核“无缝”结合，真正消除基层单位、班组的“大锅饭”现象，急需对台线绩效考核管理办法进行完善，使工作量真正量化，做到以“件”论收入。
    2007年9月，萍乡公司拿出了一个“方案”，发至基层供电所和台线班组进行讨论，公司领导和有关人员“沉”基层单位，充分听取台线管理人员的意见。在广泛征求各方面意见的基础上，“方案”数易其稿，于2007年12月11日递交萍乡供电公司职工代表联席会议，审议通过后的《江西萍乡供电公司台线管理人员实行一岗多薪绩效考核管理办法（试行）》，自2008年1月1日起试行，萍乡公司台线管理人员实行一岗多薪绩效考核管理，以计件制的形式计算绩效薪酬，“计件工资制”由此浮出水面。

    计件工资：硬指标软指标均要考核
    根据《江西萍乡供电公司台线管理人员实行一岗多薪绩效考核管理办法（试行）》的定义，台线管理人员一岗多薪主要指在相同的营销工岗位,根据工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德、遵章守纪等进行考核,享受不同的岗位薪金；而工作业绩绩效考核指标包括：台线线损率、电费回收率、售电均价、售电量、优质服务、安全生产及其它工作。黎诗义介绍说，各项指标均按百分制打分，满分为100分，如各项考核指标超额完成，得分可超过100分，工作业绩各项绩效考核指标在百分制中所占比重分别为：台线线损率32%、电费回收率32%、售电均价10%、优质服务10%、售电量8%,安全生产4%，其它工作4%。 

    从考核指标比重可以看出，考核重点突出了降损和电费回收工作，这些都是硬指标。硬指标之外，还有软指标，考核还将台线管理人员的工作态度、工作能力、职业道德、遵章守纪等软指标纳入考核。台线管理人员绩效考核总分为500分，折算为百分制后，绩效考核按得分分为六档，相应的薪金为六薪至一薪。如连续三个月绩效考核得分在最低档，岗级降低1岗，如连续六个月绩效考核得分在最低档，转至该公司人才市场待岗处理，这让参与考核的员工有很强的危机感。
    通过采访，记者发现，萍乡公司推行的台线一岗多薪，核心内容是在国有企业用工形式下，以工作质量好坏、工作贡献大小实施的计件工资制，目的就是打破“大

    为使营销人员有足够的时间和精力抓好台区的用电管理、降损增效、优质服务等工作，萍乡公司成立了抄表公司，负责公变台区以下表计的抄表和电费通知。抄表员向社会招聘，按现场实抄户数结算工资，供电所对所辖公用配电台区抄见户数进行月度抄表质量、服务质量考核。按照《抄表公司抄表工作质量考核细则》、《末位淘汰考核细则》等规章制度，对抄表员进行严格考核管理，工作达不到规定标准者，予以解聘。
    2008年1月，萍乡公司推出台线绩效考核管理计件工资制工作的目标、措施后，对台线管理人员工资发放实行了改革，将台线管理人员的岗位工资、月奖等拿出，参与绩效考核，每月按绩效指标完成情况及管理户数，凭工作的“质”与“量”

    计件拿钱：从“推客户”到“抢客户”
    虽然有危机感，但台线绩效计件工资制推出台，萍乡公司营销人员的认可度却高。从今年1月推行台线绩效计件工资制后，经过半年的实施，计件拿钱工资制的效果也让人满意。
    据萍乡公司党委副书记汪国武介绍，台线绩效实行计件工资制后，萍乡公司的营销工作质量得到了很大提高，特别是台区线损率逐月下降，今年1至6月，该公司有损配电线路线损率完成5.5%，同比下降了1.71个百分点。电费回收也稳步实现每月结零，电能表实抄率每月都稳定在100%。
    萍乡的用电客户也反映，今年萍乡的供电优质服务很好，供电员工服务时更加耐心、细心、用心。据统计，台线绩效实行计件工资制后，萍乡在电费催收过程中，停电催费和客户投诉均大减，台线管理人员的催费手段更趋多样化。

    萍乡公司人力资源部的同志说，目前，台线管理人员绩效考核薪金差异较大，每月每人收入相差2000元左右，激励作用很明显。
    计件工资制因各项绩效考核指标得分均乘以客户户头系数，管理户数多的台线管理人员，在指标完成的情况下就可以获得较高的绩效考核得分，从而得到更多的绩效考核薪金。因此，不仅过去该公司一度存在的“推客户”现象不见了，目前还出现了台线管理人员主动要求增加管理户头的“抢客户”现象。