IT项目招投标的二维分析法[3]-北极星电力新闻网

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具体数值如表一所示：

而每项风险都需要考虑两项指标，影响程度和风险评级。影响程度通常是根据每个项目的特点而进行相对权重的调整，一般情况下为2到5之间；例如在表一的例子中“客户承诺”、“需求定义”相对重要，所以影响程度设为5；而“标书响应”相对次要所以设为2。
对于风险评级则要根据具体的项目参照组织标准进行设定，本文给出的例子中风险评级都采用四级评价法。因为篇幅关系，重点讨论IT项目常见的三项风险的风险评级内容，其它几项不做重点介绍。

3.2.1客户承诺

客户承诺对于项目的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的参与、充足的预算等方面体现出来。具体分为四种情况，而每种情况即对应相应的风险评级：

1.客户对于项目有充足的预算并有关键的人员参与

l此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，如果项目足够重要，客户方的高层会充分参与

2.客户对于项目有充足的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参与

3客户虽然对于项目的预算充足，但项目的重要性不够（从客户的角度）或者客户方本身的组织结构决定了客户不具备对项目有足够影响力的人员参与

4.客户方指定了相关的人员配合或参与项目的工作，但客户对此项目的预算不足或没有预算

5.客户对于欲启动的项目既无相关的人员配合，有无相应的预算

一个IT项目是否能够成功很大程度取决于客户对项目的态度。这也就是为什么在实施IT项目时很多都要争取“一把手”项目，因为只有在这种情况下预算和人员才会相对充分。而如果客户方是第三种或第四种情况，那作为开发商或服务提供商就非常被动了。对于后两种情形还得警惕相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续项目”作为幌子，希望能够得到服务提供商提供的服务；有的则以“示范项目”，说明后续项目的回报是如何如何地可观。

如表一中所示的风险级别为3，就说明客户的预算不充分，典型的情况就是政府行业的项目。他们往往会讲，今年的预算已经做完了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊！遇到这种情况也得三思而后行，谨防演变为“催命项目”！许多客户实际上扮演着“IT公司杀手”，尽管他们的本意并非如此。

3.2.2需求定义

需求定义的方式往往是引起IT项目各种问题的总根源。客户的需求是否明确、客户的需求是否能够和日常的工作相结合、以及项目需求能否真正和客户的业务保持一致，都会对项目有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。因为在国内IT行业大多数项目（尤其是软件内容为主的项目）都是固定总价合同，所以一旦出现需求变更，对项目目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式：

1.由开发商或服务提供商为客户提供需求

l此种情形虽然是开发商最希望出现的情形，但实际项目中却是凤毛麟角。个中原因是客户极少愿意完全听从别人的指导，让开发商告诉他们自己的业务应该如何去做

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