龙源方略 演绎流动的魅力(一)

———龙源电力集团公司科学发展综述之一

■蒋学林　苟慧智

　　编者按

　　奥运圣火已经熄灭，奥运精神愈益张扬。电力行业该如何继续践行“绿色奥运”的承诺？该如何实现“更快、更高、更强”的发展？作为国内风电产业的领跑者，中国国电所属龙源电力集团公司风电装机率先突破２００万千瓦，荣登“亚洲品牌５００强”排行榜，见证和延续着金牌的荣耀。今日起，本报特别聚焦这家中国最大“风电巨子”，推出“龙源电力集团公司科学发展综述”三篇系列报道，回顾龙源开发绿色能源的战略选择过程，透析龙源实现又好又快发展的绿色密码，总结龙源领先国内风电开发的建设管理经验。敬请垂注。

　　从４２万千瓦到８１万千瓦，从８１万千瓦到１６２万千瓦，从率先突破１００万千瓦到率先突破２００万千瓦。
　　进入“十一五”，中国国电所属龙源电力集团公司（以下简称龙源集团）风电装机容量实现跨越式增长，不断取得新突破。龙源集团的发展步伐越来越快，愈加稳健。
　　中国国电集团公司总经理朱永芃由衷赞叹：“速度快，造价低，管理好，效益好，龙源风电不简单！”
　　作为目前国内风电产业的领军企业和中国国电集团公司可再生能源开发主体，龙源集团坚持“开发绿色能源、打造风电品牌”的战略选择，以新业绩、新发展演绎着流动的魅力，向打造“国内领先、国际知名”新能源发电企业集团的目标不断迈进。

　　高屋建瓴 谋划产业布局

　　风力发电从１８９１年丹麦建成世界第一座风力发电场开始进入人类文明史，到２０世纪７０年代迎来了蓬勃发展的时期。
　　随着这股大潮，我国现代风力发电技术开发利用蹒跚起步。然而，步履缓慢。截至２００２年年底，全国风电装机容量仅４４．４万千瓦。其中，龙源集团拥有２２．４万千瓦，雄踞国内风电企业的“大佬”地位。
　　忽如一夜春风来。随着“厂网分开”电力体制改革的推进，风电投资主体增多，由一枝独秀变为百花齐放。在国家能源战略和规划的指导下，新能源作为电力工业产业结构优化的重点，迅速升温。２００５年～２００７年，我国风电装机每年都增长１００％以上。
　　国内风电领域的竞争陡然加剧。如何形成优势，巩固现有领先地位？
　　刚刚步入“十一五”，龙源集团高层就已经开始着手谋划未来产业布局，以破解这一难题。２００６年，龙源集团充分利用手中掌握着全国最丰富风力资源数据的条件，先后向东北、西北、河北、东南沿海、内蒙古等地派出多个工作组和筹建处，加快推进前期工作。
　　２００７年，龙源集团修订完善“十一五”中后期风电发展规划，与风力资源丰富地区政府签订风电开发协议，继续抢先进入风力资源良好地区开展前期工作。当年，新疆、甘肃、内蒙古、河北、东北、东南沿海六大百万千瓦风电基地建设整体推进。
　　今年上半年，龙源集团新增风电储备项目２４个，储备容量５１２．５万千瓦。完成９个风电项目核准，容量３６．１２５万千瓦。完成风电可研报告编制项目３０个，新成立８个风电项目筹建处，新增运行测风塔１８座，新组建完成全资控股项目公司２家。目前，龙源集团拥有储备容量１０００多万千瓦，持续发展优势明显。
　　按照龙源集团规划目标，２０１０年，龙源集团风电装机将超过５５０万千瓦；２０２０年，达到２０００万千瓦。方向和目标都已经明确，龙源大船正破浪前行。
　　龙源在扩大风电主业规模的同时，根据企业实际，积极稳妥推进生物质能发电、新型地热发电、新型潮汐发电、塔式太阳能热发电等示范项目的开发。

　　加强管理 增强综合实力

　　２００８年，龙源集团计划实现“四个突破”：风电装机投产容量当年超过１００万千瓦，风电发电量超过４０亿千瓦时，利润总额超过１０亿元，实现整体改制目标。
　　“这对我们的综合管理与专业管理水平都提出了新的要求。”龙源电力集团公司总经理谢长军告诉记者，“管理水平从根本上决定发展速度，如果管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。”
　　面对全新的挑战，如何提高管理水平，增强综合实力？事实上，“健全经营管理机制，不断增强企业综合实力”一直以来都是龙源集团高度重视的一项工作。
　　据了解，２００７年，龙源集团进一步加强内控机制和集团专业技术服务队伍建设，成立可再生能源研究发展中心和董事监事事务部。积极推行风电运检分开管理模式，研究解决不同机型在各个地区运行存在的问题。加强公司治理，出台控（参）股公司“三会”业务规范。集团化管理体制得到逐步完善，集约化管理模式基本形成，综合管理水平有了显著提高。
　　进入２００８年，龙源集团抓住制度建设这一基础环节，进一步提升综合管理水平。上半年，公司集中力量，分层次、分专业对管理制度进行全面修订，使制度体系更完善、可操作性更强、执行力更有成效。
　　龙源集团规模在迅速扩大，投资经营范围和资本运作力度随之不断加大，相应的风险也在增加。为此，龙源集团特别强调要健全三个机制，即健全集团化运作机制、风险控制机制和激励约束机制；强化四项管理，即强化安全生产、工程建设、人力资源和全面预算管理。
　　上述方面机制的健全和管理的提升，为龙源带来了资产质量的提高和赢利能力的增强。今年上半年，龙源集团完成发电量８３．５亿千瓦时，实现营业收入２９．８７亿元，实现利润总额３．０６亿元。

　　发挥优势　打造企业品牌

　　当今社会，世界经济全球化发展，竞争日益激烈，企业品牌越来越重要，品牌价值日益凸显。
　　２００６年初，龙源集团明确提出了建设“国内领先、国际知名”新能源发电企业集团的发展战略目标，确定了做大做强公司的工作思路。
　　“在公司快速发展的过程中，我们深刻体会到，要实现做大做强目标，必须立足于发挥我们的优势，提高核心竞争力，打造企业品牌。”
　　企业品牌不仅是产品的标志，更是企业的象征、实力的展现和文化的凝练。品牌制胜，品牌立业，已经成为企业界的共识。现代优秀企业大多都是知名品牌公司，成功的企业家大多将品牌视为企业的生命。
　　基于上述深刻认识，龙源集团全面推进企业品牌建设，注重健全工作体系，完善工作机制，抓好企业文化建设，抓好新闻信息工作，使得“龙源风电”成为国内乃至亚洲著名新能源开发企业品牌，同时促进了企业又好又快发展。
　　今年８月，龙源集团累计风电装机在国内率先突破２００万千瓦。目前，风电装机规模排名亚洲第一、全球第六。
　　２００７年，龙源集团风电发电量为１５．５亿千瓦时。截至２００８年９月１９日，今年风电发电量累计达到２３亿千瓦时。这些电量与火力发电相比，相当于节约标准煤８５．６５万吨，节水６７８．７万吨，减排二氧化碳２３５．５４万吨，减排二氧化硫１．３６万吨。
　　截至２００８年６月，龙源已开发８批共７１个ＣＤＭ项目，总装机规模２７９万千瓦，总减排量将达２３００万吨。
　　龙源集团和谐企业建设欣欣向荣，党建、工会、共青团等工作协调开展。他们开展党员“争先创优”活动，发挥党员在工程建设、安全生产、经营管理、抗震救灾等的模范带头作业。据不完全统计，在四川汶川大地震发生后，龙源集团累计捐款达３００万元。
　　２００８年９月９日，香港。第三届亚洲品牌盛典正在举行。
　　“亚洲５００最具价值品牌奖：龙源电力集团公司‘龙源风电’品牌！亚洲品牌十大创新人物奖：龙源电力集团公司总经理谢长军！”
　　随着主持人洪亮的话音落下，音乐响起，谢长军健步走上领奖台，与索尼、松下、联想等品牌企业负责人一起，举起了“龙源风电”品牌建设的丰厚成果。
　　在“亚洲国际品牌战略论坛”上与世界著名营销实战大师、科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒等人的探讨交流中，谢长军进一步阐释了龙源风电的“品牌观”：品牌建设重在积累，积累产生影响力，积累铸就实力。
　　诚然，龙源集团正是在一步步的积累中突破了自己，擦亮了品牌，并稳步向更高峰攀登。