规避年终考核四大问题

　　本网讯 年终考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为对个人一年的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是当这个考核结果在很大程度上影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益时。毋庸置疑，年终考核起到表扬先进、激励后进的积极作用，但也不必讳言，少数部门评比考核背离本意，流于形式。系统分析，年终考核存在“四重四轻”四大问题，应在考核工作中规避。

问题一：重结果轻过程

　　现在年终考核的普遍现状是管理者、员工述职，对工作成效进行描述，参评人在短时间内依据述职报告、个人感觉进行打分。此种方式注重结果，弊端一是述职报告易多反映成绩、少反映问题；二是不利于发现问题，促进改进提高；三是易流于形式，产生不公正结果，带来负面影响。

　　一个好的结果必然来自于好的过程，没有各种过程考核密切配合的年终考核很容易流于形式。年终考核不是只到了年终才考虑的阶段性工作，而应是贯穿全年的全过程管理。对此需要做到：一是在年初确定考核指标。依据不同工作属性，制订可量化、可衡量的指标，并且通告员工，使员工了解今年公司、部门强调的工作重点是什么，个人的努力方向是什么，一方面指导员工全年的工作，另一方面也约束年终考核的重点。二是注意考核信息的整理、分析，加强过程考核。在过程考核环节，很多企业、部门都没有重视或执行，考核势必分出优劣，管理者不进行过程考核有怕得罪人心理，是回避矛盾的权宜之计。实际上，管理者按季度、月度进行考核，一方面可以为辅导和评估员工提供依据；另一方面也可以为个人年终述职积累数据。到了年终考核，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且考核工作也易开展。

问题二：重材料轻业绩

　　年终考核首先要述职，要有文字材料。表面看来，一些述职报告是老套路，报告内容也若八股文；一些员工没有工作实绩，但年终考评时在述职报告里大做文章，避重就轻，多谈成绩少提不足；而参加考评的员工往往对具体述职人工作职责、工作状况了解不多，形成考评多依据述职报告，对业绩的真实性、存在问题关注程度不够。

　　对此，有必要让参加考评的人依据年初目标考核指标体系，对被评人工作状况了解得更全面、更透彻，考核时对照年初考核指标有多少落到实处，效果如何，从“重材料”转变到“重业绩”上来。

问题三：重奖励轻处罚

　　年终考核评比，有好自然有差。各单位实际考核中，对“十佳”、“十忧”等名目繁多的奖励中，鲜有对不称职管理者、员工的处罚措施。这是国有企业中普遍存在的“重奖励轻处罚”现象，造成部分争优无望的管理者、员工在工作中敷衍了事、不作为，“不求有功、但求无过”现象相当程度存在，工作缺乏激情，而企业、部门领导往往碍于人情因素难以在考核中处罚到位，日久形成不好风气。另外，“轮流做庄”搞平衡现象也相当程度存在，使得年终考核失去意义、流于形式。

　　对此，年终考核应抓两头，在褒扬先进的同时，必须鞭策后进，尤其对企业中层建立“进入、退出”用人机制，对工作不努力、无作为的管理者、员工造成压力，督促改进、提高，才能从整体上凸显考核实效。

问题四：重考评轻改进

　　年终考核经常存在如此现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇差别不大。这是实践中典型的“重考评、轻改进”现象，结果导致考评流于形式，由此引起的副作用，往往不仅没有提高效率，反而可能降低了效率，其原因就是没有重视考评结果的应用。

　　考评结果的运用需要通过交流沟通实现。年终考核结果出来后，需要管理者组织专家对被评人业绩、能力、行为、态度等几项考核指标进行分析，加强与员工交流沟通，对员工存在的问题应系统梳理，查找差距与问题，对症下药，共同制定改进目标帮助员工找到更合适的工作方式、整改方案与工作思路，使绩效的提高落到实处，实现考核初衷。

　　年终考核是手段不是目的，只有系统思考，把年终考核纳入全过程管理，才能改变年终考核“来也匆匆、去也匆匆”的无作为现象，才能扭转企业耗时、耗力考核但效果不佳行为。以考核为抓手，不断发现问题、解决问题、持续改进，形成长效管理机制，进而不断提升企业经营管理水平，这才是年终考核根本目的之所在。