电力企业评估ERP的三要素-北极星电力软件网

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当前，ERP建设已是电力信息化的一个核心任务，持续推进ERP建设和应用，完全符合国资委“实现央企信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统”信息化工作指示，但如何科学地评估国际先进成熟的ERP套装软件在电力企业的核心价值和应用成果，以及ERP的管理思想和理念对电力企业(集团)管理变革和创新的深层次影响力和推动力呢?

第一，ERP能否促使企业实现体制创新，即帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉地发挥最大潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层不出现独裁现象。ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。

上海电力公司大胆尝试将EPR流程设计理念体现在ERP系统中，以ERP为工具，支持企业的组织转变和流程变革。通过业务流程的梳理和优化重组，为上海电力的体制、机制和管理变革提供了蓝本，通过SAP又将这一蓝本固化为日常业务操作。上海电力公司通过ERP工程建设，充分体会到：“ERP系统是一个集中化管理模式的系统，它适应了当今企业从多层塔型管理到扁平化管理的发展趋势，是实现上海电力公司向三个中心转变的管理支撑和技术支撑。”通过SAP应用，上海电力公司的年度预算控制、电费和非电费的集中收缴和自动销根、工程项目全过程管理、资产管理(精细化管理，设备与资产的联动)等反映电力行业特点的功能优势得到充分体现。

大唐国际发电股份有限公司使用mySAP ERP，进行管理变革与创新，其“采购网”项目的建设，实现了总部、企业和外部供应商紧密地联结，对内实现与各企业的EAM产品(DataStream7i、MAXIMO等)无缝集成，对外建立起各企业之间和企业与外部供应商之间的枢纽通道，形成了沟通内外和上下的IT物流网络，大大提高了资金的利用率和经济效益。

第二，ERP能否在企业中构建一个平等协作的系统，即通过各应用模块间的集成和主数据共享使信息交流与沟通的平等化，在企业内部建立上情下达、下情上达的信息实时沟通有效的体系，保证上级及时获得作为管理和决策的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。

浙江电力通过SAP BW数据仓库系统的应用来提升集团化、集约化管理手段，实现对各单位整体的监控，进行精细化管理。省公司决策层能够方便实时地掌握企业的宏观管理信息，如各地市局大额现金流量、工程项目财务报表等及横向比较，可以轻易得到预算执行情况、库存信息、资产负债率，为实现人员，物资，资金的在控、可控打下了坚实基础。绍兴电力局为了进一步实现精细化管理，通过SAP PM深化应用项目，充分利用PM的核心功能，发挥SAP模块间的集成优势，实现对检修、运行和维护成本的管理和分析业务需求要求。实现了所有与设备维护有关的业务处理都用PM订单进行管理，把维护工作发生的各类资源消耗、费用都进入订单，包括物料、人力资源、车辆、工器具等，对维护工作进行全方位的管理，积累维护工作信息。为管理层提供维护成本等各方面的分析手段，对维护信息进行充分利用，为企业节约成本、优化检修维护工作提供必要的信息和依据。不断扩展PM订单的应用，对订单类型进行重新规划，优化订单物料审批程序，将检修有关的人工成本、住勤补贴、车辆台班费等均进入订单。近1000个订单应用效果凸显，分15种类型，涉及修试、线路、运行、调度等部门，实现了对输变电大修项目费用和进度的管理控制，检修、运行工作的分专业工时、费用等信息的统计分析，以及检修人员各项活动时间的汇总比较，为领导分析、决策提供必要的信息，精细化管理成效显著。

深圳能源集团从未来发展战略来构建集团战略管控模式的ERP应用架构，运用商务智能—决策支持功能，来实现经营分析、财务分析、技改策略分析、设备机组维修策略分析、绩效分析、安全风险分析等。并实现SAP与电厂专业系统、外部审计、燃料监控、金融服务、其他ERP系统的集成。通过SAP财务管理、成本控制、物料管理、人力资源管理、项目管理、投资管理、设备维护、销售管理、质量管理、预算管理等模块，进行企业集团和各电厂、其他电网的业务管理和控制。

第三，ERP能否影响企业文化的重新塑造，即更新企业经营者的管理理念，变革企业运作机制、主要业务流程和工作模式。

国家电网公司，从企业战略高度提出了“科学发展、创新管理，加快建设‘一强三优’现代企业，达到以效率和效益为中心来配置生产要素，坚持集团化运作和以集约化为取向，以经济效益为中心，不断强化精细化管理，加大资源优化整合力度，全面提升公司整体运营水平”的企业目标。国家电网公司管理链条长，所属企业多，如果缺乏 ERP系统的支持，难以实现集团化运作、集约化经营和精细化管理，总部“三个中心”的作用也会受到限制。ERP能解决目前系统内数据标准不统一、数据来源不一致、资源不能实现共享等一系列问题。ERP可比喻为人的眼睛和耳朵，有了ERP，企业才能做到“耳聪目明”，电网企业的集中化、集成化和标准化管理才有可能实现。国家电网公司从2006年开始谋化ERP建设，启动了SG186工程，至今已在国网总部、直属单位、所有省市公司全部部署了SAP应用，实现了下级ERP系统与总部ERP的集成，实现整个电网企业资源的整合和优化配置，提升了整体效益，增强了经营掌控能力。

申能股份暨上海外高桥第二发电有限责任公司ERP项目，从控股公司到电厂成功实施涵盖主要业务模块的全面解决方案，是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目积极推动了在申能本部包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台五大共享平台的形成，最终实现集中化、标准化、集成化的目标。

是否推进ERP建设，并不完全取决于技术、资金、软件功能，而取决于企业自身的主体意识，即企业高层能否理性地从企业战略发展高度来理解ERP建设的目的和意义，能否主动接受ERP的现代管理理念并下决心改变传统、粗放管理的现状。另外，对已实施ERP的电力企业来说，能否持续推进电力企业ERP建设，深化应用，巩固成果，也是摆在企业面前的一道坎。在这方面，国家电网公司成功地走在了行业前列。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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