董箐项目部实施架子队管理模式

董箐水电站位于贵州省西南部的北盘江（茅口以下）下游，右岸属贞丰县（38km），左岸属镇宁县（101km）。电站正常蓄水位490m，水库总库容9.55亿m3，装机容量880MW，多年平均电量近期30.26亿kW、远景24.76亿kW；保证出力近期172MW、远景140MW。

本电站为二等工程，工程规模为大（2）型。挡水、泄水建筑物分别提高一级为1级，放空洞、引水系统、厂房等主要建筑物为2级，次要建筑物为3级，临时建筑物为4级。电站枢纽由钢筋混凝土面板堆石坝、左岸开敞式溢洪道、右岸放空洞、右岸引水系统、右岸岸边地面厂房和通航等建筑物组成。董箐项目部承担的建设电站四条引水隧洞工程，这也是该项目工程的重点控制工程。

中国水利水电第六工程有限公司三分局董箐项目部认真贯彻铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和上级有关架子队运行的指示精神，项目部从2008年元月启动架子队管理模式,目前已成功探索出一条极具特色的架子队管理模式新路子。

精兵强将，组建优秀架子队

所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序（工费）承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，细化管理过程控制，扎实落实责、权、利和施工技术现场交底制度。架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。

项目部以董箐电站引水系统工程项目为重点依托，及时清理了一个外包劳务队，重新组建了一支架子队。由长期在施工一线，有丰富施工管理经验的职工刘仁善和杨崇明同志担任架子队队长，实行队长负责制和严格的工序（工费）承包，并实行费用归口管理。制定了组建架子队的工作计划，细化责任划分、把责、权利明确到人头。与此同时，项目部还坚持“精干高效”原则，同步配置了架子队书记，委派业务能力过硬、管理能力和责任心强的技术、安全、质检、试验、测量等管理、技术骨干，配齐劳务管理专（兼）职人员。

工程特性需要和施工环节，在组建架子队的基础上，又根据工序下设4个工班：即浇筑工班、绑扎工班、修理工班、后勤保障工班（杂工班），并实行单工序计件承包。两个值班长（领班员），采用招投标方式产生，为工班责任成本费用中心第一责任人。

强化管理，精心组织架子队施工

为确保工程施工安全、质量、工期、环水保工作按期完成，架子队管理模式中实行“自主管理、自负盈亏”的生产管理模式。对管理人员、劳务工人、安全质量、物资设备、施工技术、水保环保、成本管理等实施全方位控制监管。为防范管理风险，同时实行履约保证金制度和安全质量保证金制度。

架子队承包方式。根据公司的总体思路和项目部的具体情况，结合责任成本管理模式，摒弃“以包代管”的承包模式，创新推出“劳务绩效型”工费承包，即劳务计量与工费（工资）直接挂钩。这种“岗薪制”的承包方式，称之为“劳务绩效型承包”管理模式。概念涵盖有别于其它的“独立承包”和“二次分解总承包”方式。这种“以管促干，以干代管”的架子队管理模式，将架子队的经济效益与每个架子队成员的岗位工资收益密切挂钩，以当月实际绩效考核为依据。主要工程工序的组织施工，由架子队承包负责，实行安全、质量、技术交底作业制；作业工班和民工人员的定编，由项目部根据架子队承建施工任务量来确定。

架子队合同管理。架子队虽然以“劳务绩效型”承包，仍然是项目部最基本的生产作业单元，必须无条件接受项目部领导节制；除严格执行有关规章制度和日常管理规定外，还要与项目部签订劳动责任合同和责任承包协议书；各作业工班与架子队也要签订工序承包协议或岗位承包协议；由下至上、层层签订、把责任承包具体落实到人头。施工中的每道工序步骤，所需材料的节超偏离控制和工费岗薪额，以及注意事项等，都要在合同中写得明明白白、清清楚楚。明确双方的责权利，以确保项目部管制架子队与施工效益达到最佳可控状态。

架子队分配及考核形式。架子队管理人员劳务工资全部实行岗薪制，工班作业工人实行计件承包工资制，并以绩效考核的方式进行运作。合同明定：基础工资为2200元；每多浇筑一个仓号，队长奖励200元，技术主管、测量员、值班员等管理人员每人奖励100元；同时，将每月节省材料费的5%作为项目基金，按照不同的比例发放给架子队管理人员。这样一来，架子队队长每月基本能拿到5000元，其他管理人员工资也能达到4000元左右。每月25日，由项目部（经营合同部）组织对架子队依据事先签订的项目目标责任成本管理承包合同进行收方验工，扣除材料消耗和配件费用后，剩余部分作为承包班组的可分配工资，并按照当月施工进度指标、安全指标、质量指标、成本控制指标、文明施工、基础工作完成情况进行工作绩效评比考核。譬如，项目部的这支架子队下设6个生产作业工班，实行单工序承包，开挖工班按当月收方进尺，除去低值易耗品费用外，作为工班员工实发工资总额，体现按劳分配原则，调动管理人员和作业工人的生产积极性，以工序施工成本控制，确保单项工程成本控制。

架子队成本分析与核算管理。为切实推行责任成本管理，项目部坚持每月25日召开责任成本分析会，保证对架子队的绩效考核兑现，以便针对管理费用、工程材料、机械设备和劳务费用超节支问题，分析制定具体的整改措施。尤其是根据施工生产实际情况进行优化施工方案，力争使责任预算由超支逆转为节余。在架子队管理过程中，项目部制定了架子队成本核算及考核办法，建立以工班、工序为核算单位的基础核算体系。由财务部、计划部牵头负责，工程部、物资、安质部、办公室配合，建立材料及低值易耗品核算台帐，对架子队当月的材料消耗认真核对，由技术主管、材料员、使用材料的工班长同时签字确认。细化架子队成本管理指标，明确作业工班的成本目标；对机具、工具建立领取、发放、消耗、损坏丢失台帐，进行价值估算。对出现材料丢失、超耗，按原价从责任人当月工资中扣除。项目部对架子队经现场监理签字确认质量达标后的节余费用，按照公司5%的标准提取作为项目基金，对架子队成本管理相关责任人进行奖励。严格实行当月核算、考核，当月进行分析，月结月兑现。

架子队材料管理。在施工全过程中，材料费占施工总成本的70～75%。要想真正控制架子队的施工成本，就必须强化材料管理并对现场材料实行铁腕监管监控。

首先由工程部依据设计图纸向物资部提出材料使用计划。物资部着手采购前，必须对材料的市场价格进行分析调查，及时汇报钢材、水泥、砂石料等材料不同厂家的价格和质量，保证做到“货比三家”，优质低价。

所有进入施工现场的大宗材料包括零星材料、机物料消耗用品，必须由试验室抽检，并经技术主管、试验员、材料员三方签认材料质量、数量后，方可进场。大型机械设备，全部由项目部根据施工实际需要统一配备，总体控制。

加强现场物资材料消耗使用过程监管，细化钢材、铜止水带、模板的执行定额、限额发料和入库出库、投料、用料、退料、等环节的管理，尤其要对材料消耗特别大的工序进行重点控制监管。

充分发挥技术主管对材料控制的主导作用，紧密与材料消耗经济责任制挂钩。要求他们把什么部位用多少料，用什么样的料及施工估料意图，直接传递给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用，做到物尽其用，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。

在完善设架子队机械设备租赁手续的同时，还要以合同的形式写入正式条款，以计价形式统筹管理。架子队的现场管理也是决定责任成本的关键环节之一，稍有松弛涣散，也会形成一股增加施工成本的暗流。因此现场交底涉及的诸如材料交底、限额发料交底、混凝土工序交底等等，必须要面面俱到才能足以遏制现场施工的“跑冒滴漏”现象。

合理安排机械设备的使用，避免不必要的窝工与浪费。架子队采取“燃油消耗量控制”与“操作人员绩效工资”挂钩的办法进行量化考核：单车每次加油注明行驶里程或运转小时，及时核算台车实际油耗与核定油耗产差值；推行车辆单车计程计时加油制，有效遏制并堵住了车辆机械用油漏洞。

架子队制度管理。出台《架子队建设实施方案》、《架子队考核办法》、《架子队责任成本管理办法》等多项管理制度，并完善细化了架子队队长等9个管理岗位职责以及工班长等20个生产人员岗位责任制，确保架子队建设工作有章可循，有法可依。

架子队目标责任管理。把目标责任分解细化到每一个工班，严格按照施工规范组织施工，严格每道工序交接班制度，做好详细交接原始记录，交验方、接收方和现场工程技术人员三方共同签字认可负责。同时，技术人员、测量、试验人员必须坚持跟班作业，随时进行技术指导；重点部位施工，试验人员坚持旁站作业，严格控制工程质量；项目部领导坚持到施工现场靠前指挥、调度，狠抓施工生产的现场管理，保证了工程质量。

架子队安全质量管理。结合项目部安全控制节点，围绕安全施工生产管理，贯彻落实“安全第一、预防为主”的安全生产方针，树立“质量兴企”和“安全就是生命、安全就是效益”的理念，扎实推行“一法三卡”和“岗位安全检查表”活动，制定“一法三卡”实施办法、54个工种的岗位安全制度、岗位安全检查制度等一系列切实有效的规章制度；并自上而下的将安全管理目标逐级层层分解，落实到人头。建立安全质量责任制，加大投入，配备必须的劳动保护用品和安全防护用品，对存在安全质量问题或隐患的拒绝进入下道工序。坚持每月进行一次安全质量分析，每季开展一次安全质量检查考核评比，做到奖罚分明。只要认识到位，责任到位、监督到位、卡控到位、奖罚到位，隧道施工就能稳步推进。

架子队形象进度管理。坚持“围现场抓工序”的原则，实行全程控制和管理，要求各个工序主管、领工员每天将每个循环消耗时间、各个工序衔接时间，及时向项目经理和总工汇报，从而保证项目领导准确地把握工程进展的情况，及时发现和处理现场施工的进度、安全、质量等问题。

和谐“三赢”，架子队管理模式成效显著

架子队管理模式，对于形成项目自主施工生产和经营能力，培育职工技术技能是十分有利的；既可以有机衔接施工管理层与作业层的和谐协调，又能进一步完善施工质量安全保证体系。它不仅实现了企业有盈利，项目部有利润，职工个人工资有提高，三位一体的利益均沾的和谐“三赢”格局，而且有效遏制了“独立承包”模式带来的利益不均和外包劳务暴富，企业与职工成“冤大头”的诸多弊端。

由于目部积极推行“劳务绩效型”工费承包的架子队管理模式，扎实做好了标准化管理和责任成本管理，从而使项目部的各项工作落到了实处。项目部在多次电站建设公司和华电集团公司检查评比中数次受到好评，无论安全、质量、工程进度、内业资料、环保、水保、文明施工等方面，都得到了业主、监理单位和地方政府部门的充分认可，取得了较好的社会效益和经济效益。