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能源项目的资本密集程度已达到了有史以来的新高度。根据国际能源署(IEA)的报告，到2035年，全球能源项目(包括：煤炭、石油、天然气、电力和生物能源)总投资将接近38万亿美元，其中中国的投资额约5.8万亿美元，占总比15.2%。

能源业前所未有的投资规模，也随之给业内高管带来按预算、按进度、按质量交付项目的巨大压力。就此，埃森哲对能源业“资本项目”的交付情况展开深入研究。

挑战从何而来?

所谓“资本项目”，是指建造、保持或改善某项资产的长期投资项目。我们进行的调查，主要关注耗资10亿美元以上并且其交付时间至少达1年以上的运营资产。

在调查中，我们与61位来自全球各国企业高管进行了深度访谈。87%的受访高管认为，资本项目的有效交付对其企业实现卓越绩效“至关重要”——但只有30%的石油和天然气业受访高管、37%的电力行业受访高管，认为其企业按照核定预算交付了所有项目;另外仅有15%的石油和天然气行业受访高管、47%的电力行业受访高管，认为其企业能够按照预定的时间表交付所有项目。

现实挑战在于，未来5年，项目规模和复杂性将会持续增加。项目规模的增加、新技术的使用和地理位置的偏远往往会增加风险，从而导致项目延期和成本超支。这一判断得到了超过2/3的受访者认同。

此外，近年来能源企业整体上并未仅仅通过投资就获得发展。例如在某些情况下，复杂的供应链未能有效支撑项目的交付，而且企业极度缺乏具有丰富经验的项目管理人才。因此，不断增加的全球需求,尤其是来自快速增长的亚洲经济体的能源需求，正在对能源企业新增的资本项目构成极大挑战。

稳健交付项目

应对挑战，首要因素在人。9成受访者表示，人才获取和培养将是未来5年项目有效交付所面临的一项重大挑战，尤其是项目管理人才。所以，尽早制定人才战略至为关键，而且企业需要考虑多重因素，包括领导力、文化与组织架构，以及人才的来源渠道。企业需要评估哪些技能应当留在内部，哪些可以利用外部服务提供商的成本优势和专业优势获得。

行业面临的一个历史问题是，启动资本项目的人员往往不能自始至终参与整个项目。能源企业如果能发现合适的候选人，培养他们的技能，让他们成为强有力的资本项目领导，企业将可能获益良多。

同时，各类人才的长期短缺加速了技术的应用，包括分析工具、决策支持工具、规划和流程解决方案等技术。此外，由于人才流失率高，知识管理系统也日益成为能够提升持续性并让新员工更快适应情况的有力工具。

其次，除人才外，受访企业认为缜密规划也是交付资本项目的要素。虽然能源企业在部署投资前已做了大量前期准备工作，但受访者认为仍有改进的必要。

我们认为，高质量的前期规划需要改进至少三方面：一是风险管理—企业需要采用缜密的方法来捕捉和评估项目及项目组合层面的风险，并建立缜密的流程来监测和缓减风险;二是善用供应商—采购战略要求更加关注供应商能力、提高一级和二级供应商的质量，以及促进设计和交付的创新;三是数据和分析工具—分析工具可用来对比历史项目的支出以分析差异原因，做出正确的决策。

再次，资本项目由建设阶段向运营阶段移交工作的有效性也是值得高度关注的。改进移交流程，要求企业在资本项目的建设阶段就充分考虑运营期的业务管理要求。

影响资本项目进度的因素多种多样，其中受访者认为监管要求是导致项目延期和修改的一个常见原因。我们的调查分析显示，在实现项目成本预算、进度、质量以及可靠生产能力等内部目标方面，样本中表现出色的企业具有共同特征：项目建设阶段所作的变更次数显著较低;有效管理使资本项目向运营资产成功过渡;高度健全的卓越项目交付文化;高效且及时的决策机制;整合项目管理方法，包括指导原则和工具;系统地使用关键绩效指标，从而监测资本项目的交付情况;拥有更多获取项目绩效数据的途径。

节约增效带来真金白银

基于研究的样本数据，我们估算了改进资本项目的交付能力可以为能源企业带来的效益。即使基于研究团队的保守假设，全球整个能源业资本项目按预算交付的情况也不乐观：项目结算时，平均超出预算的幅度约为13%。按照全球能源项目至2035年总投资达38万亿美元的预测，如果能源企业通过改善和提升资本项目的前期规划、项目管理和实施能力，使项目都按预算交付，那么总体可以节约近5万亿美元，而其中中国能源业通过改善绩效而实现的节约潜力可达7600多亿美元。

因此，同样面临资本项目超预算压力的中国能源企业，应将资本项目视为“高风险业务”来运作，通过拓宽传统的项目规划和管理重心，坚持不懈地开发人才、培养在项目领导、建设和资产管理等方面的技能，并采用整体的“端到端”方法，重视整个项目生命周期中的持续创新，从而成就卓越绩效。

(作者为埃森哲大中华区能源业总裁)

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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