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十八届三中全会提出，打破垄断，鼓励民间资本进入电信、电力、石油、石化、基础设施等领域。多年服务大型集团企业主流供应商的远光软件认为，应当鼓励民间资本进入电信、电力等领域，但是如何使民间资本有效率、有效益地进入，并为国民经济创造出更大的价值，则需要相应的引导，而企业集团集约化经营正是解决这一问题的关键之所在。

集约化管理，即是使人、财、物，以及所有的资源配置能够得到合理有效的利用，并使资产利用效率最大化，实现创新、降本增效。

发电集团企业的主业是发电，但随着兼并、收购、资产规模的不断扩大，集团又会逐渐将不同特征的企业归口到一个集团下进行管理，从而实现集中式的管理。但因各种原因，很多集团都存在下属二级区域战略单元和三级单体企业，仅采用简单的集中化管理方法，解决不了它们之间纵向沟通、管理条块分割的问题，更达不到资源真正合理的有效配置和管理效果。

现代化的发电集团企业，致力于打造综合性的能源集团发展模式，需要打通从原料到发电产品的整体产业价值链，甚至可能考虑延伸到产业的上下游，包括煤的精细化制造，甚至是冶金、化工等。集团版块增多后，可将集团的一些管理特征和职权下沉到相应的区域化战略单元，让其发挥为利润负责的作用。

远光软件专家认为，如何实现战略单元横向和纵向的业务有效协同，实现集团企业对于二级区域公司的战略指导，以及如何避免集团战略过分下沉导致主业偏离等问题，可以通过集约式的集团管控作为未来集团化企业管理的模式。在这个过程中，发电企业不仅可以通过核心资产、核心资源的经营，获得经济效益的最大化，也可以通过对成本和企业内部有效业务的协同实现降本增效。因此，在集团层面、二级公司，以及产业单位层面，其战略的触动因子正是在各个层面提升管控能力。即总部体现增值性的战略管控能力，提供业务支撑服务的业务运营能力，对二级公司的持续经营发展的业务运营能力，对三级基层产业单位的专业化基础支撑能力。

远光软件认为，财务、资产、供应链的集约化是其中的核心，应实现资源配置效率最优、业务高效协同。通过对发电集团企业主营业务价值链的研究，远光软件借助远光GRIS集团资源集约化系统，可以帮助企业集团实现财务集约化、资产集约化和供应链集约化管理。具体如下：

1、财务集约化：通过预算集约配置企业资源，以会计集中核算实现统一标准下的经营过程和经营结果反馈，推动战略目标落地;通过集团的资信和资金集中管理，实现资本集中运作;企业经营成果的监督评价;企业经营行为的在线稽核;以及通过同业对标，促进企业经营能力的持续改进。

2、资产集约化：根据资产全生命周期的维度(规划、建设、运维、退役)，将资产的五大管理职能(计划、项目、物资、设备、财务)进行一体化、集团化管控，实现资产的四大属性(实物、价值、收益、费用)的集约化管理。

3、供应链集约化：在确保提供稳定安全的电能产品的前提下，发挥规模优势，通过对于企业供应链的各个环节(物资供应、燃料供应)的集团化运作和精细化管理，降低生产成本。

无论发电企业从以上哪条线开始展开集约化工作，都应遵循以集中统筹资源、分业统一标准、信息高效集合、绩效考核评价为集团纵向管理的四条主线进行推动的原则。使这些线有效贯通，必然需要依赖信息化手段。集约化经营的集团，管控信息化的核心应用要实现自上而下、自下而上的信息的层层穿透，进行统一的部署，才能实现业务协同的有效性。集团统一制定标准，二级公司根据板块特点进行分类细化，最终在三级公司实现切实落地，真正将集约化经营实现落地，为国民经济做出更大的贡献。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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