40岁以下商业精英——ABB中国首席技术官刘前进（图）-北极星自动化网

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ABB瑞士研究院藏在温泉之城巴登(Baden)的半山腰上。巨大的球型喷泉后面，绿树环绕间一栋不起眼的三层白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最优秀和最受尊敬的科学家才能在这里工作。另一条可能接近此地的途径是获准参加ABB每年一次的全球研发大会，而被邀请者均经过堪称严苛的筛选，总人数控制在100人左右。

刘前进是最近几年出现在这个会议上唯一的中国本土科学家。他是这家全球电力和自动化技术领导企业的中国首席技术官，并掌管ABB集团中国研究院。“我们都觉得他能成为那种星光熠熠的大人物。”ABB(中国)有限公司企业传播部高级经理龚敏专门核实了刘的年龄后对《环球企业家》说：“天哪，他才39岁。”

刘前进中等身高，瘦得像根竹竿。但走路很快，永远带着风。以他的年纪来看，成绩单着实让人羡慕。2002年底，刘前进第一次踏进ABB位于北京酒仙桥路10号的办公室时，该公司在中国还没有设立研究院。他参与了ABB中国研究院最初的筹建工作，其工号是“001”。此后的12年中，刘不仅兼顾自己的研究，还逐渐从工程师转变为一支40多人研发团队的负责人，并把中国人的智慧运用到ABB遍布世界的工业机器人和风力发电机的复杂电网工程中，成为ABB全球7家研究院中上述领域的中坚力量。要知道在这家以技术闻名、满眼都是科学家和工程师的世界500强公司里，找到一席之地绝非易事。2011年，由刘带领的团队参与研发的ABB柔性工业双臂机器人(FRIDA)获得代表工业设计领域最高荣誉的红点(Red dot)设计“最佳产品”大奖(Best of the best)。这种拥有两个7轴单臂(此前大多都是单臂6轴)的机器人将有可能带来颠覆性的制造革命。

刘同时在用行动破除一个魔咒。此前很长一段时间，中国本地研发人员在世界尖端技术领域的地位受到质疑，他们往往被划到“书呆子”那一拨。在跨国公司进入中国的初期，这些公司更多地信赖自身的国际研发团队，在中国雇佣的大多只是销售和行政人员，而本地化的技术开发一度处于空白。但最近十年，跨国公司开始在中国建立研发中心，尝试启用本地技术人员。不过那些技术团队的带头人多是外籍员工或具有国际背景的华人科学家和工程师，而像刘前进这样的本土力量依然非常少见。刘和他的团队已经做过的和正在做的，就是对这种认识的还击。

事实上，刘前进曾有机会成为那种身披海归光环的科学家。在加入ABB之前的几个月里，刘前进和他夫人已经做好了前往法国的准备。“我正在等签证的结果，那时候办长期签证费了不少周折。”刘前进端着一杯清水告诉《环球企业家》，他当时已经申请了一笔科研的国际经费，但不久刘在北京见到了时任ABB集团电力系统研发的主管内森(Nathan)。内森不光是个资深的经理，同时也是一位出色的“猎头”。他招聘了不止3位ABB的区域研究院负责人。“我们谈得很投缘。”刘说，“ABB要在中国建立研发中心的计划很打动我。”从ABB的办公室出来，他就拨通了使馆电话要求撤销签证。

ABB中国区首席技术官 39岁

刘前进至今认为自己做了正确的决定。“我现在过得很开心。”刘说，获取能力和知识的途径有很多种，出国深造只是其中之一。从清华大学电气控制专业博士学位毕业的刘前进，当时便有一个清醒的认识—“我想做技术，而且是在企业做，不是在高校”。他认为，他需要把想法落地，做成实际的产品。在学校，用来考核的指标是论文，“这不是我的兴趣”。当时，中国在电力和自动化控制方面的科研机构并不多，本土企业自身的科研中心也少之又少，而ABB当时在该领域早已是声名鹊起，刘认为这对自己是个不可多得的好机会。

转型

入职一月后，刘前进被派往ABB瑞典公司接受培训。在那里，他第一次有机会近距离接触世界顶尖的电力技术公司是如何进行研发的。他首先感受到的是震撼。刘接触到的第一位专家是一个64岁的老头子，他在ABB已经工作了30多年。“我第一眼看到他时，他就在一个普通的格子间里安静地编程，你根本看不出有什么特别。当然，除了他的白头发。”直到身边的人称呼他为“Mr Sample”，刘才意识过来，他就是一款名为“Sample”的产品的发明者。他对国际数学界的最新动向了如指掌，而且他总能把一些东西抓住，变成实际的产品。但Mr. Sample在ABB还只是一位普通的工程师。“我相信他每天在看的书，这个星球上没有几个人可以看懂。”刘感到非常吃惊，因为这种事情很难在当下中国发生，“在国内一个博士毕业之后进入企业，两三年就要去做官了”。后来，刘在瑞典的**公室里发现了一批这样的人。这让他认识到一家强大的公司必须有一批技术人员孜孜不倦的工作。上面的故事也成为刘日后激励自己和鼓励团队的好素材。

但不久，投入工作的刘前进便遇到了麻烦。他突然发现，博士论文里的高深理论竟没有一个是实际中用到的。他此前虽然知道书本里的东西和实际情况有差别，但没想到差距如此之大。刘聪明地放下了手中的文献，开始利用为集团研发项目做技术支持的机会拼命地接触客户、学习市场、参加研讨会。这是一段长达一年的适应期，他需要从一个学者变成一个合格的产品工程师。刘最终得出的结论是，创新一定要有成本的意识—这个维度在高校里面是没有的。

另一项挑战来自转变原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一个电力市场的研究，邀请刘前进负责中国的部分。刘毫不犹豫地接受了，准备真刀真枪地大干一场。一个典型中国工程师的做法就是立刻把自己锁在屋子里，加班熬夜、埋头苦干。他也不例外。两月之后，刘前进把自己编的代码和计算结果写成一个长篇的论文交到同事手中的时候，对方的确惊呆了。但同事也毫不客气地指出这样做的效率太低了。“你不需要从零开始，而应该充分利用现有平台和资源”，刘前进解释说，他花了一半时间去做实验得出的一个结果其实可以给平台开发者打一个电话，也许当天下午就明白了。他补充说，那次之后，“我才明白时间是最宝贵的”。自此，刘也意识到工作流程的重要性。他在后来中国研发团队的工作中建立了严格的流程控制体系，让沟通、讨论、监督贯穿项目始终，他说流程是控制风险、提高效率的关键，例如“门”模型。

“门”模型是ABB自创的一种研发控制流程。最初的课题在大量准备工作的基础上会被分成两种类型：一类叫做预研项目，例如3D打印、大数据等，这些会做一定铺垫和技术的甄别。剩下的课题会进入“门”模型流程，前提条件是最终的市场规模要足够大。这种项目如若正式立项，一定会有对应的接收单位。也就是说，在立项之前要强调的一点是谁是客户，而且是真实的客户。他确定会接收，经过他认可，才能立项。所以在立项阶段刘前进就会和客户联系，展示项目的价值并说服他。然后会按研发流程将这个概念逐步变为现实。当最终递交结果的时候，客户同时要启动产品开发，把这个技术成果放在产品里，最终投放到市场。“我们的开发成功率可以说是百分之百。”刘前进说，在立项之前，风险都在研究阶段已经解决。

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