“被战争”的思科与华为

思科和华为这两家企业在情绪上的剑拔弩张，实际上远超它们在生意场上的追逐厮杀。这种烟腾火炽却令人费解的对立，甚至已经演化为外资品牌和民族品牌两个阵营之间激烈而敏感的长枪大戟。

十年恩怨

从美国国会调查案到斯诺登爆料棱镜门，再到两个月前的美国国安局入侵华为核心服务器且监听华为创始人任正非事件，一次又一次，美国人的挑衅行为引起中国舆论集体愤慨和口诛笔伐。每一次，讨伐的对象里都会多出一个共同的名字——思科。

这家全球最大的网络设备提供商被认为是华为屡屡遭黑的幕后推手，且引起中国舆论及官方的义愤填膺，甚至在很多行业演化成了令人错愕讶异的“去思科化”运动，让思科中国陷入了从未有过的“坠落式”下滑。媒体甚至会用“从政治献金分析思科在华为中兴事件幕后角色”这样的标题来表达情绪。而思科中国的员工和华为员工相互视对方为敌人，一方讥讽对方是“土鳖”，另一方则以“买办”来还击，尽管他们中的许多是曾经的同学或者同事。

每当中美之间有信息科技纷争，思科必然被指责为推手，而华为则是受害者形象。然而，两家的高层在谈到对方时，会不约而同地使用“尊重”这样的词汇，小心翼翼的官方表带中夹带着能感受到的真实一面。

是的，思科和华为之间早在十年前就“结梁子”了。远在2003年初，一场知识产权诉讼案就让两家进入了持续到十年后的敌对状态。当年的一月底，思科在美国起诉华为及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。就在此前一个月，思科CEO钱伯斯飞赴杭州，与在那里等候的华为CEO任正非就知识产权问题进行了交涉。结局并不血腥，双方没有剑拔弩张到撕破脸的地步，十个月后达成初步和解协议，华为从美国撤出有争议产品，并最终在次年七月出乎意料地达成最终和解协议。毫无疑问，和解是理性判断的结果。彼时华为刚刚在路由器和交换机市场冒头，国内的普遍看法是思科已经嗅到华为的锐利并害怕了进而拿起法律大棒意图阻击华为的崛起，而美国的说法则认为这是双方对知识产权文化的理解不同而导致的法律纷争。

但实际上，至少到目前阶段，从生意的角度，这两家公司发生正面冲突的理由并不充分，完全不应该成为“死对头”——一直以来，华为最主要的营收阵地都在运营商基础网络市场，即便今天华为的终端业务和企业业务在飞速增长，运营商仍然占据其收入的70%以上。而思科称王的IP领域，华为的市场份额小到只能出现在数据机构市场报告的“其他”选项中。如果一定要说敌人，华为最危险的敌人应该是爱立信、阿朗以及曾经豪门如今日暮西山的摩托罗拉、诺西等;而思科的最大对手是Juniper、惠普网络、Dell等，至少目前的华为并不是有分量的对手。甚至在战略方向上，两家渐行渐远——思科以万物互联为契机，越来越明显转变为服务和行业为中心的企业，而华为一再声明聚焦管道战略不动摇。

两家企业在中国市场的确是针尖对麦芒的状态。然而，思科中国营收盘子约20亿美元，华为在中国的规模约120亿美元，谁占上风一目了然。所以，应该说思科和华为这两家企业在情绪上的剑拔弩张，实际上远超它们在生意场上的追逐厮杀。

夸张一点说，思科和华为之间的紧张程度几乎可以被视作中美在信息科技领域对峙关系的晴雨表。随着中国IT市场轰轰烈烈的自主运动日渐高涨，两家企业之间被战争的情绪更显出一触即发的高危态势。

无奈还是灌输?

“我们作为一个企业，在政府与政府的关系中是微不足道的。我们加强与各国政府的交流，目的是我们不希望在政府之间产生冲突的时候，我们成为冲突。我们只希望安安静静地做生意，政府间关系好的时候不要想到我们，关系差的时候也不要想到我们——我想这也是全球企业所希望的。”在4月份的全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军这样回答中美关系对于华为生意的影响。

可以想见，与思科之间被战争的关系，并不是他乐见的。

“实事求是的讲，思科不是最危险的对手。炒作这个的，基本是外部，而不是华为。”另一位华为高管说。

那为什么市场渲染的氛围却是截然相反的呢?

他的说法是，华为总是和业界标杆比从而激励去进步，并不是针对某个公司，例如无线就一直和爱立信去比并不断去超越，仅仅是为了自己提升有利路标，并不是做“敌人”。另一位华为高管也作出了同样的表态，他觉得很多时候是媒体在推波助澜，“当然对华为来说我们也没有必要去阻止，一方面我们阻止不了，另一方面这对提升我们的品牌影响力有利。”

然而，来自市场的声音却与此不同。新疆广电网络的常伟表示，华为在国内给很多公司灌输的就是与思科比对，而思科的销售也认为对手是华为，“特别是斯诺登事件后，政府对信息安全抓的很严格。华为在各个领域给到思科的压力非常大。”

俞庆是专注于电力行业的业务分析师，在他看来，华为和思科之间的针尖对麦芒，说白了就是两个要制霸天下的男人，即使没见面，但内心都把对方当成最大的障碍一样。“华为和思科都是极有野心的企业，无论是从地域上(华为对美国市场、思科在中国市场)，还是从专业方向上(思科和华为都在智慧地球的基础平台到接入到应用有自己的图谋)。可能目前市场重叠不多，但是未来估计会有碰撞。不惜一切代价遏制对方，是华为的狼性之所在，当年的打港办就是最好的例子。”他说。

这些说法，无疑都或明或暗地表明华为是与思科被战争化的渲染者。某思科代理商有些气愤地说：“华为就是这些炒作背后的指使者，他们就是要把思科塑造成迫害者，从而来掩盖他们在创新能力上的薄弱。”

华为缺乏创新能力，这个说法很盛行。同样是思科多年代理，一位圈内资深人士说：“我个人很尊敬华为这个公司，值得思科学习，在市场、研发、销售上有自己的特点。但是，华为缺乏架构规划和顶层设计能力，它擅长的是成本上的创新以及对行业领头羊的追赶，但技术创新是短板。”长期以来，只知道模仿不会独创一直是思科和华为的被战争中诟病最厉害的一个方面。然而，常伟却笑言那是没有真正理解华为的惯性思维。“华为的创新能力是可以的，包括管理创新、体制机制创新等。”华为有一个神秘的2012实验室，今天已经做出了5G时代的全光交换机样机，另外诸如10G WiFi等下一代无线技术也已进入了原型机测试阶段，从这些事实去看华为没有创新能力的说法确有些过时了。

毛先生来自某著名系统集成商。他是多年思科金牌代理，去年成为华为渠道。“在中国市场，无论是运营商还是企业市场，华为把思科打得很惨。现在美国人用各种借口不让华为进思科，如果没有这个这个政策保护，恐怕思科在美国市场也会被华为打得很惨。在信息科技领域，也就华为能给美国公司压力，其他的都不具有真正的挑战实力，这才是双方针锋相对的真正原因。”这是他的看法，持相同观点者甚众。

另外一个有趣的说法是，这种充满了火药味的被战争是双方都乐见的局面，“存在竞争才会都有利润，他们两家都是抱着会叫的孩子有奶吃的心态”，来自一家巨型互联网企业的著名网络工程师说，他们的数据中心里使用了大量思科和华为的设备，平时与两家公司都有密切接触。

随着中国自主创新运动轰轰烈烈地展开，思科中国的处境日渐困难，来自华为的压力明显加大，这更增加了舆论对于两者之间的对峙感受。“华为不过是借着政府的力量在打压思科，看看全球市场就知道它和思科的差距了。”一位思科员工在我的微博上留言。然而，华为的员工却认为这是思科不能接受失去垄断地位而发出的“没用的哀嚎”。

所谓思科失去垄断地位，这个说法不公平——实际上从好几年以前，无论在运营商市场还是企业网市场，思科的市场份额都不再是一家独大，例如数据显示今年第一季度中国以太网交换机市场、企业路由器市场、企业无线市场等，都是另外一家美资公司——华三(H3C)占居最多市场份额。

华为和思科之所以成为了中美信息科技战的“代言人”，一方面是这两个企业在品牌上比较对等，都是全球超一流的高科技企业，另一方面还是华为的实力使然——这么多年，中国科技界真正实现了国际化、真正做到了全球领先、真正彰显了中国力量的企业，也就只有一个华为，这的确会让美国企业在心理上不适应、不舒服、不接受。而这两点，就会让舆论找到存在感和兴奋感，对华为、思科两个词保持高度敏感，进而会由点及面大做文章渲染出碟影重重你死我活的狼烟味道。

高层的锋芒与理性

2010年，任正非曾经放话“在云平台上我们要用不太长的时间赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。”这种激烈的态度，钱伯斯也经常在公开场合毫不客气地表露。就在今年5月份的一次分析师电话会议上，钱伯斯表示，到2018年华为将不再在思科的竞争对手之列，言外之意当然是华为被思科打败了。

在锋芒毕露的同时，两家企业又都保持着足够的理性和耐心。去年冬天，思科董事会主席钱伯斯谈到中国市场挑战时说：“在中国我们要应对挑战，要专注于市场转型。有时会容易一些，就像三四年前那样;有时这会非常困难，就像现在这样。但我们会坚持初衷。中国今天占我们业务总额不到5%，从现在起，在七八年后它应当是占到10~15%。我们在中国也一直推动巨大的创新。这是一个双赢局面。虽然我不是一个非常有耐心的人，但在这件事情上我是非常有耐心的。”

实际上，相比思科中国的压力，华为不能进入美国市场，则是十年前那场诉讼案的直接结果之一。这样说来，思科在中国其实比华为在美国要幸运很多。华为轮值CEO徐直军对进入美国市场，表达了更多的耐心：“我们不着急，我们有耐心、有信心，相信十年之后会是不同的景象。”任正非在最近的一次内部讲话中也提到：“总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回?光荣去走进美国。”

到那个时候，恐怕这两家之间的战争才会真正白热化。要知道，思科近一半的收入来自美国本土市场。从业务角度去看，思科的万物互联战略更关注行业垂直能力，而华为围绕管道战略的运营商基础网络以及终端业务并不与之正面竞争。在IT市场，思科着力发展UCS这样的集成平台，而华为则将存储定位战略产品，因此双方未来拼杀的焦点，依然集中在IP领域。

而华为创始人任正非的高度，显然值得那些指责思科中国员工是“买办”的华为员工认真学习。“华为和思科还不一样。思科要比我们先进。全世界走向ATM技术模式时，唯有思科走的是IP模式。结果我们全部都走错了，就思科走对了。我们现在还创建不到这么高水平，因为我们还是走向IP的路上，在这条路上的创造能力还不如思科。” 2013年11月，任正非在巴黎接受欧洲媒体采访时说了这样一番话。

最大的敌人是时代和自己

2013年末，任正非在华为干部大会上说，“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。”

他道出的是当前这个时代的竞争特点——变化速度，是这个时代每一个企业最大的敌人。无独有偶，上个月钱伯斯也表达了类似的意思，他说：“科技产业的高速发展将成为该市场主要竞争对手。事物在以非常快的速度发展变化，如果不改变，不管你现在有多强大，你就会落后。”

为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候被淘汰掉了?“不是因为他们不努力、不够聪明、没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”中国互联网领域颇有争议的人物周鸿祎在谈到竞争时曾说了这样一段话。

纵观现代企业发展历史，就会发现，企业的竞争最大的竞争对手其实是自己、是时代，而不是同行。盛极一时的时代骄子如摩托罗拉、北电、DEC等企业轰然倒塌，其实并不是被竞争对手打倒的，而是被时代的变化和自己的傲慢所击溃。无论对于思科还是华为，当前都面临着互联网时代快速变化、新商业模式颠覆旧商业模式的巨大挑战。这种来自于时代的挑战压力，实际上远远大过于他们之间的战争抑或被战争带来的影响。

华为目前仍然定位在一个硬件公司，这与目前的互联网趋势并不十分吻合，虽然华为坚持聚焦管道战略，深信互联网时代需要的管道会像“太平洋一样粗”，但是时代瞬息万变，对错难料。思科扬言要做IT第一的企业，在小心翼翼和快速推进的纠结中向软件和服务转型。两家企业都在经历了战略上大收大放的痛苦之后重新聚焦，一方面需要原有主业保持增长，令一方面还得在方兴未艾的大数据和云的冲击中掠开浮躁找准属于自己的机会，各自面对的压力均不是常人所能体会。

在互联网时代所带来的眼花缭乱的机会和随时袭来的挫败面前，思科和华为都需要更加谨慎、更加锐利的战略和战术保持今天的增长以及准备明天的食物。他们之间的对峙，其激烈程度小过时代与产业变化对他们的挑战。