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企业市场化管理机制,重要的是以市场为准绳,机制的应用与变化主要以适应市场变化为主。如果在混合所制后,合资企业的管理机制无法由企业主导或以市场为准绳,势必使合资后企业期待的市场因素丧失,或部分重要因素变异。因此,要想在混合所有制过程中有效吸收民营企业的市场化基因,必须有国有企业顶层治理结构的配套完善或调整。
其次,如何避免股本规模比例造成的差距。
按照以资本为主导的决策机制,很可能由于混合后民资所占决策投票权数量小的原因,使民营企业原有的市场管理机制得不到融入或无法有效合拍,也有可能出现混合后民营企业臣服于国有企业的情况。当然,这种情况属于相对微观层面,更多取决于国资代表方对市场化管理机制的推行程度,但也须引起关注。
再次,如何避免企业文化难融合造成的发展阻碍。
国有企业有管理规范较高、决策链较长等特点,而民营企业有相对灵活、决策随意性高等特点,如果不能充分实现优势互补,不能有效推进文化融合,可能会导致更多的企业内部矛盾,反而影响企业正常发展。
企业文化,包括价值观、管理理念、行为准则等方面,不能有效融合是多数企业重组失败的核心原因。国有企业若与民营企业重组合资,同样面临这方面的挑战。如何能持续、稳定地完成文化融合,将对混合所制过程中国资与民资的优势互补构成较大的挑战。
最后,如何避免企业管理机制不同步,影响双方优势互补。
企业管理微观层面,涉及到薪酬、股权、期权等,以及能上能下、能进能出的人才流动机制等问题。若在混合过程中不能有效解决国有企业和民营企业差距或差异的话,也不可能真正实现混合所有制的效果。
民营企业的市场基因很多,但涉及到用人问题则是能否保障市场基因的关键。民营企业以市场决定薪酬水平,短、中、长期的激励方式,人员的岗位配置,人员的去留……这些都是市场基因的关键。如果没有用人与业务的市场化,资本的市场化等都将很难落到实处。而用人问题与市场化接轨程度不高,也正是制约国有企业市场化发展的关键。能否在这一关键问题上取得突破,很大程度上决定了混合所有制的最终效果。
当然,这些具体的管理机制不仅仅是涉及到混合过程中某个具体的国有企业,而是涉及到国有企业深度改革过程中有关人员激励机制的配套性问题,需要引起关注。
目前混合所有制经济在大力推动和发展中,是否有效秉承效益最大化和效率最优化的原则,政府和企业仍需要更多的思考和尝试,混合多方在此过程中更需擦亮眼睛,谨慎前行。(张利国 知本创业管理咨询公司战略咨询事业部总经理)
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