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“三一模式”对抗“风电模式”

即便在现在，仍然有许多行业协会的专家以及客户对谢志霞表示六年前他们对三一电气进入风电领域非常看好。那时，国内风电行业刚刚兴起不久，各个制造商的技术起点相差无几，而在一定程度上来讲，三一电气无论在品牌影响力还是在人才培养上，均有一定的优势。由此，三一集团对风力发电的发展寄予了很大的希望。

几年前，整个风电行业的盈利能力以及市场规模均较为可观。三一集团第一次做公司的五年规划时，梁稳根便希望，到2012年三一的风电板块可以做到在集团公司中规模体量占据较大分量的事业部门。

2008年，国内像金风、华锐等制造商均属于轻资产企业，其产品大多以研发和组装为主。而三一电气在那时的规划是做全产业链。三一电气原总经理吴佳梁认为，风电制造商必须要掌握自己的核心技术，从增速器、发电机、控制系统到叶片等均得由三一电气自己研发、制造。由此，对比于当时其他制造商，三一电气从一开始的投资体量和规模便堪称浩大。

然而，未曾料想到的是，风电的经营模式并非像此前三一所擅长的工程机械行业那么简单。工程机械的盈利模式是单纯以设备销售为主，交易周期以及投资回报周期短且快，但这种模式对于风电来说存在较大的局限性。风机设备在出售给开发商的时候有质保期的要求，再加上发货款、安装款、240款(240即指风机连续运行240个小时后由开发商验收，在没有问题的情况下才付款给制造商)的收款习惯，把付款周期拉得很长，由此对于企业的现金流和财务成本而言，影响非常之大。“本来这个行业的毛利率不高，现在的三年、五年质保期并不是从交货起算，而是要做完240后，这个时间一般要花一年半至两年，然后再开始算质保期。实际上这样一来，企业的盈利能力就很差了。”谢志霞对记者说道。

其次，在一些制造商开始做EPC、BT的项目时，三一电气也难以推动。一是由于需要垫付的资金较大，二是项目完成的周期较长，亦加剧了企业现金流压力。

由于筹资规模较大，因此在全产业链的重资产模式下，三一电气要负担所有项目的资金需求则显得非常吃力。

这便造成了三一电气的经营能力每况愈下的局面。从2012年开始，该公司业务出现较大亏损。在原来投入的资金规模较大的情况下，风电的利润以及现金流并没有出现好的成绩，清洁能源在集团公司的战略板块中的作用和地位也并没有凸显出来。由此，风电板块在三一集团的发展逐渐被边缘化。

彼时，三一电气的中高层亦出现重大变动。据知情人士对记者表示，三一集团的董事会对整个风电经营团队做了处分以及批评处理。而当时，三一电气的员工也分流了一部分到集团的其他公司。2013年，三一电气原董事长毛中吾、原总经理吴佳梁被调离，三一电气改名为三一重能，新一任董事长由三一集团董事、高级副总裁周福贵担任，总经理由三一集团副总裁伏卫忠担任。但此二位在任时间并不长。2013年底，三一集团董事及总工程师易小刚就任三一重能董事长;2014年2月，谢志霞任三一重能总经理。

原标题：三一的风电救赎

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