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在海外市场上,除了目前已经敲定英国布拉德韦尔B项目将以防城港二期为参考电站之外,后续其他还未确定的海外项目都将采用融合后的技术方案参与国际竞争。中核、中广核仍然是参与竞争的主体,只是具体的初步设计方案将由华龙公司来提供。
撬动体制之石
在中国现有的核电产业格局下,华龙公司将是一个特殊的存在。
对核电产业而言,从投资、设计、工程角度来看存在业主、核蒸汽系统供应商(NSSS)和工程公司三大环节。目前国内的产业格局中,这三大环节都在同一家公司内部。从历史来看,中国核电发展历史上也从未有过独立的设计公司。
中广核成立之前的大一统时代,三大环节悉数在原核工业部、原核总公司旗下。中广核成立之后很长一段时间里,中广核的角色是业主、运营方。此后从岭澳二期乃至后来十一五核电快速发展时期,中广核逐步发展出自己的工程公司、设计院,成为第二家聚齐三大环节的巨头。
2007年,为了引进AP1000技术而成立了国家核电技术公司,国家核电本有可能打破原有格局,整合设计技术资源。不过它最终只划走了原属中核的728院,并借助依托项目培育了国核工程公司,具备了设计、工程能力。到今年年终,国家核电与中电投合并为国家电投,具备了投资、业主能力,成为第三家聚齐三大环节的巨头。需要注意的是,目前国内还不存在严格意义上的核蒸汽系统系统商。
在海外,情况与中国颇不相同。对法国来说,法电同时具有投资和工程公司的身份,阿海珐是核蒸汽系统供应商。在美国,各大电力公司是投资方、业主,Bechtel、Black & Veatch等30多家公司是工程公司,西屋、GE是独立的核蒸汽系统供应商。俄罗斯则是大一统的典范,三个环节在俄原能内部由不同子公司承担。
对华龙公司来说,向上,不可能成为投资方做业主;向下,要想具备工程能力,没有长久的积累和项目的磨砺,难度也非常大;更何况还存在与现有工程公司直接竞争的问题,作为两大巨头合资成立的公司,与原有公司所属的工程公司竞争并不是两大核电企业乐意看到的结果。
作为技术公司,根据前文分析,通过向未来华龙一号项目进行初步设计,华龙公司具备存活下去的基本条件,然而要想发展成为独立且有竞争力的核蒸汽系统供应商,还远远不够。有熟悉核工业体系的业内人士认为,一家技术公司从成立到具备初步的核电设计能力,至少需要五年积累。其后还需要至少三个项目的磨练,才能具备成熟的能力,能够进行创新性的研发,而这将花至少十年时间。
对华龙公司来说,这样的积累显然还不具备。从双方研发设计团队抽调精英将有助于部分解决积累不足的问题,然而一方面这需要双方企业对该公司提供足够的支持,抽调足够的精英;另一方面,双方5比5的股比也给公司未来的走向留下了不确定因素,如何确定谁来主导,如何让来自双方企业的人员能够真正通力合作,现在都还无法保证。
而若是仅仅为了将两种技术融合而成立公司,未来仅仅止于提供华龙一号的初步设计,这样大动干戈对现有的格局体系进行改动,是否有些性价比不够高呢?
因此,一切都刚刚开始的现阶段,关于华龙公司未来的走向和定位,我们也听到了多种声音。在此我们综合部分业内观察者的声音,提供一些的思考。
沿着成为核蒸汽系统供应商的思路思考,如果想要真正积累起能力,最有效的办法或许是将两家企业现有的研发团队全部整合入华龙公司,这就将包括中核的核动力院、工程公司、中广核工程公司。整合之后,该公司将最大程度整合两家企业的研发能力,并且可以成为独立于业主之外的具备实力的核蒸汽系统供应集成商。
当然,在此之外,国家电投内部已经形成了关于CAP/AP系列技术完整的供应能力,二者之间如何定位,如何竞争也需要更进一步的方案。
在有了独立的核蒸汽系统供应商之后,中国的核电格局恐怕很难效仿俄罗斯回到投资、设计、工程全部在一家公司的大一统体系。然而向左,可以有法国这样的横向大一统体系参考,在三大环节分别整合资源,并且核蒸汽系统供应商独立出来;向右,可以有美国的市场竞争体系参考,投资主体多元化,核蒸汽系统供应商有两家主要的公司,工程公司同样也是市场竞争。
究竟哪种体系适合中国,我们难以做出判断。只是从高层近年来整合其他央企的过往来看,或许法国模式更可能成为借鉴的对象。
此次华龙技术融合到成立合资的华龙公司,行政推动的力量无处不在。然而,如果仅仅止于为了融合而成立公司,没有更进一步的顶层设计,没有更深入的改革方案,目前的华龙公司并不足以发挥它最大的价值。而华龙公司最终往何处去,很大程度取决于核工业体制将如何变革。
华龙合资公司的成立是开始,不是结束。它会成为撬动体制的那块石头吗?
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